人力资源管理咨询第一阶段工作报告.ppt

路桥建设 * 新业务进入 业务组合的理论基础 资料来源：《成长炼金术》 路桥建设 * 新业务进入 新业务选择原则（1） 新兴业务选择的原则之一 新兴业务必须与主营业务风险有一定的对冲性，特征有一定的互补性 主营/新兴业务特点对照举例 选择新兴业务的原则之二 必需能充分利用路桥建设的资源优势，以便于形成协同作用 路桥建设 * 新业务进入 资料来源：公司的财务数据 选择新兴业务的原则之三 必需满足公司当期/近期财务指标 新业务选择原则（2） 路桥建设 * 新业务进入 成长性好 利润空间大 IT、生物技术、环保、新材料、金融保险、地产、智能交通 家电、传媒、娱乐环保基建、支线机场建设 基础设施运营、基础设施维护 智能交通、基建设备生产 环保基建、支线机场建设、基础设施运营 智能交通、基础设施维护 基建设备生产 基础设施运营、基础设施维护 智能交通，基建设备生产 收购集团内现有 符合标准的企业 新业务选择原则（3） 与现有资源有共享性 本企业相对竞争性强 与现在主营业务有对冲互补性 能够以较低的成本进入 路桥建设 * 新业务进入 建立规范的投资决策体系（1） 现状 公司投资决策与操作流程没有形成 公司总经理、财务总监和企划部来共同管理，一事一议 没有投资研究部门 没有明晰的项目评估标准体系 投资流程的系统性不强 理想状态 公司需要建立规范的权责明确的投资决策体系 公司的新项目的信息来源多样化 对新项目的评估客观化、专业化 对新项目的管理与控制制度化 路桥建设 * 新业务进入 鉴于新兴业务的评估、选择、管控是路桥建设一项长期的工作，因此，对新兴业务投资和管理应有一套规范化的流程，因此，我们建议从专设机构入手来解决这个问题： 措施 建立公司的投资事业部 加大企划部的投资信息研究、管理创新研究和公司战略策划功能 优点 使新业务的信息收集、评估、选项、项目管控成为一种规范化、标准化的运作，减少决策风险 权责分明，事业部部长直接对总经理、财务总监负责 人力资源配置优化，新兴业务与主营业务的人力资源配置区分开来 建立规范的投资决策体系（2） 路桥建设 * 企业的即期行动计划 马上开始探讨如何处置海外资产 积极、系统、迅速地开发新业务，使之成为未来的利润增长点 管理制度创新 路桥建设 * 管理制度创新 组织结构调整 建立健全有效的激励机制 加强各个工程部成本控制力度 适时合理解决托管问题 主要内容 路桥建设 * 管理制度创新 组织架构的现状及问题 表现 不能对工程部的资源配置进行全面的评估 不能对工程部的总体经营策略实行实质性的全面管理 不能制定全面的经营策略和目标系统 表现 整体意识不强，方向不明确 部门之间忙闲不均 对工程部出现的问题反应缓慢 管理工程部的职能部门由几个副总分管 现状：高管人员不能开展全面管理工作 资料来源：访谈调查记录 现状：职能部门人员工作失去方向 路桥建设 * 管理制度创新 建立事业部制的总体组织架构 路桥建设 * 管理制度创新 事业部制度特点和优点 总部的各级职能部门归口更加清晰 权责分明,便于对管理人员进行绩效考核 职能部门的服务中心和信息中心功能更加凸现 工程事业部部长负责国内工程部的全经营,能够全面调动资源 事业部部长对经营成果负有直接责任，对下属单位的管理控制能力加强 优点 职能部门分化为两类，一类为公司整体服务，一类为公司的事业部服务 通过新设三个处，加大了企划部的研究和策划功能 事业部部长负责本部门的具体全面经营工作，直接对总经理负责 事业部部长对经营成果负有全面直接责任 特点 路桥建设 * 管理制度创新 激励机制 建立健全公司的激励机制 总部职能部门人心不稳 利润中心管理人员风险和成本意识弱 开发力量不足 有能力的项目经理少 人才流失严重 对关键岗位的绩效考核制度没有建立 激励机制相对落后 利润中心人员付出与所得极不平衡 关键岗位实施综合薪酬体系 关键岗位的详细绩效考核方案 关键岗位的淘汰制度 原 因 现 状 解 决 方 案 路桥建设 * 管理制度创新 加强各个工程部成本控制职能 工程部管理成本控制主要问题 机械设备闲置严重 关键原材料采购成本控制不力 分包控制存在漏洞 机关单位闲散人员多 加强成本控制的方案 工程部统