第五章案例分析海尔企业文化.pptVIP

第五章 案例课 ——海尔的企业文化 对从美国22个行业中挑选出的207家公司的调研，约翰?科特和詹姆斯?赫斯科特得出两个结论： 第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大作用； 第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业兴衰的关键性因素。 中国的海尔也验证了这一结论。 提纲 一、企业文化的理念体系 二、企业文化的物化体系 三、企业文化的组织结构宣传手段 四、海尔企业文化建设的难点挑战 五、海尔案例：“激活休克鱼” 六、企业文化课程考试题： 一、企业文化的理念体系 （一）海尔精神： 敬业报国： 将个人、企业的价值观上升到爱国主义的层面，以民族昌盛为己任。 追求卓越： 要么不干，要干就争第一 （名牌战略——砸冰箱） 有缺陷的产品就是废品 （二）海尔作风： 迅速反应、马上行动 案例：在1999年7月，欧洲海尔的经销商Y先生要求海尔在3个月内制作出5种产品样机。 一个半月后，当Y先生来海尔进行访问时，摆在他面前的是5个系列、25种产品样机。 Y先生…… （三）海尔的核心价值观：创新 以观念创新为先导 以战略创新为方向 以组织创新为保障 以技术创新为手段 以市场创新为目标 以观念创新为先导 生存理念： 永远战战兢兢,永远如履薄冰 （ “慎终如始”——老子《道德经》） 要么不干，要干就争第一 真诚到永远 人才观念创新 　　一、人人是人才赛马不相马 　　二、授权与监督相结合 （三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。 ） 　　三、人材、人才、人财 　　四、今天是人才，明天未必还是人才 　　五、TVM：海尔的“全员增值管理” （Total Value Management全员增值管理） 战略创新是方向 OEC O-Overall（全方位） E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事） C-Control（控制）Clear（清理） 　　“日事日毕、日清日高” 国际化战略 出口创牌，先难后易 SST 索酬、索赔、跳闸。 是市场链管理流程的表现形式。 索酬：为服务对象服好务，取得报酬； 索赔：部门与部门、上道工序与下道工序间，如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。 SST作用 把外部市场目标转化成企业内部目标 把企业内部目标转化为每个人的工作目标 把市场链完成的效果转化为个人的收入 组织创新为保障 张瑞敏在接受《中外管理》杂志采访时表示：“我佩服GE韦尔奇的，是他既能把企业做大，同时又能把企业做小。” 海尔要把每个员工经营成SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展。 海尔的SBU 　　Strategical.......................战略的 　　Business .......................事业的 　　Unit …….................单元 　　SBU即战略事业单元 在海尔不仅每个事业部，而且每个人都是一个SBU。 集团总的战略落实到每一个员工。每个员工的战略创新保证集团战略的实现。 普通员工当老板：张永劭 技术创新是手段 海尔把技术创新的过程分成三个层次: 第一个层次是引进先进技术。 第二个层次就是消化吸收再创新。 第三个层次就是整合国内外的资源进行技术创新。 市场创新是目标 只有淡季思想，没有淡季市场 （小小神童：从市场缝隙中创造市场 ） 市场的难题就是我们创新的课题 （洗地瓜的洗衣机 ） 紧盯市场创美誉 （刘霞，比巴基斯坦客户还“巴基斯坦” ） 用户永远是对的（王老太） 二、企业文化的物化体系 （一）规章制度 10/10原则；20/80原则 （二）行为规范 《海尔文化手册》 （三）企业英雄 “十大创造感动的海尔人” 、张永劭 （SBU） （四）企业形象识别系统 海尔标准字样Haier，海尔的标识，海尔兄弟 三、企业文化的组织和宣传手段 （一）组织结构 海尔集团设有企业文化中心，两个部门，一个是对内宣传部，一个是对外宣传部。职能的描述是：对外是一扇窗口，对内是一面旗帜。 （二）宣传手段 海尔人报、电视新闻、案例篇制作、漫画讲故事…… 先卖信誉 后卖产品  只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软思想 没有疲软市场 四、海尔文化建设难点与挑战 （一）最大的难点与挑战是如何使每个人都成为SBU （二）统一性与多样性 冰箱、家电领域、通讯产品、电脑制造行业、金融、物流……行业的不同，文化？ （三）如何衡量海尔文化建设的有效性？ 五、海尔案例：“激活休克鱼