第六章员工绩效考评.pptVIP

1.有绩效管理部门将企业的整体目标及各个部门的目标传达给 相关员工。 2.各部门将自己的工作目标分解为更详细的子项目。进行分解 时，可以运用鱼骨图分析法，尽可能将每一个项目内容都指 标化、具体化。 3.对关键业绩指标进行规范定义 4.根据企业绩效考评制度及有关规定，由各相应权限部门进行 考核，得出考评结果。 5.将考评结果所得的数据应用于管理工作的有关方面，改进组 织效率。 关键业绩指标法包含如下程序： 鱼骨图 消费层定位 15% 知名度 20% 广告成本 支出 15% 美誉度 20% 标志感染力 30% 品牌 竞争力 目标管理法 目标管理——（Management by Objectives，缩写为 MBO） 是指由组织确定提出在一定时期内期望达到的理 想总目标，然后由组织的各部门和全体员工根据组 织的总目标确定各自的分目标、子目标，并积极主 动想办法使之实现的一种管理方法。 目标管理的要素 （1）明确目标 （以目标为中心，强调目标的实现） （2）参与决策 （通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标，直至个人目标） （3）规定时限 （制定的每一个目标都有明确的时间限要求） （4）评价绩效 （MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动） MBO实施步骤： 1.制定组织的整体目标和战略 2.在经营单位和部门之间分配主要目标 3.各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标 4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标 5.管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 6.实施行动计划 7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 目标管理法（MBO） 良好目标的特征(SMART原则) 1.S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； 2.M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 3.A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； 4.R代表现实性（Relevant），指实现此目标与其他目标的关联情况； 5.T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。 绩效考评实施 绩效信息的来源（谁来评价） 绩效考评周期 绩效考评的反馈 绩效考评中应避免的问题 一、绩效信息的来源（谁来评价） 绩效信息来源 上级 同事 下级 本人 顾客 与任务有关 行为 偶尔 经常 很少 总是 经常 结果 经常 经常 偶尔 经常 经常 与人际关系有关 行为 偶尔 经常 经常 总是 经常 结果 偶尔 经常 经常 经常 经常 考核工作业绩： 半年或年度考评 考核工作行为和态度： 月度考评 二、绩效考评周期 反馈的目的是有效改进员工的工作。 绩效考评结果的反馈通常采用直接主管与员工面谈 的方式。 几种面谈技巧： 1、谈话围绕主题 2、以事实和数据来证明 3、对事不对人 4、保持双向交流 5、进行原因分析 三、绩效考评的反馈 1.标准不明确 2.晕轮效应 3.类别印象 4.分布不均 5.类己倾向 6.对比效应 7.近因效应 四、绩效考评中应避免的问题 第六章 员工绩效考评 1、绩效考评概述 2、绩效考评方法 3、绩效考评实施 绩效考评概述 员工的工作绩效，是指员工经过评估并被企业认 可的工作行为、表现及结果。 对组织来讲：绩效如何关系到组织的工作、任务 或目标能否顺利完成。 对员工个人来讲：绩效是组织对自己工作状况的 评价。 绩效的含义 1）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的， 而不是观念中的。 2）绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效。 3）绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即 它是在工作过程中产生的。 4）绩效应当体现投入与产出的对比关系。 比如，每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者 废品率为10%，而后者废品率为0，那么，即使数量上前者高于 后者，其绩效却要低于后者。 5）绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经 过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须 解决的问题。 含 义 绩效的特点 1、多因性 绩效的多因性主要受以下四个因素影响：一是能 力（Ability）；二是激励（Motivatio