第六章计划与计划工作.pptxVIP

掌握计划的5W1H分析法、明确计划与决策的区别；理解计划的类型及编制过程。;第一节 计划的概念及性质;计划是为组织确定实现决策目标的手段和方法;What（做什么）;;计划降低灵活性 计划是持续活动并经过仔细推敲，可修改应变;二、计划与决策;三、计划的性质;时间框架;1、按计划的宽度 战略计划 - 应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。 战术计划 - 具体规定如何实现全局目标的细节的计划。; 科宁是美国创建最早的公司之一，自1880年成功地制造了第一个灯泡以来，科宁公司一直以经营玻璃品的生产和加工为为主，并且实行家族式管理。然而，这种经营战略也给它带来了许多问题：它的主干部门--灯泡生产在30年前曾经占据美国1/3的灯泡市场，而今天却丧失了大部分的市场；电视显像管的生产也因激烈的市场竞争而陷入困境。这两条主要的生产线都无法为公司获取利润。 面对上述情况，公司既希望开辟新的市场，又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。为此，公司最高领导层制定了一个新的战略计划，计划主要包括三个方面：第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。 第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产--用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元；;二是开辟生物工程技术，这种技术在食品行业大有前途；三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望能够在这方面能够达到全美同行业中的第一或第二位的地位。 科宁还有它次一级的的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达的国家扩展业务。 很明显，科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的计划中，科宁也遇到了许多问题。例如科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持原来的基础，而不是获得利润。;2、按计划的时间框架 长期计划 - 期限超过3年的计划。 短期计划 - 期限1年或短于1年的计划。;4、按计划的结构性 正式计划-是需要组织人、财、物等资源去实施的明确目标，结果是可以预测的。 非正式计划-是一个尚未成熟的、具有试探性的目标，结果还不能预先把握。 ;5、按计划的具体性 方向性计划 - 灵活性的计划，设立了一般的指导原则。 提供了焦点，但并不限定具体的行动。 具体计划 - 清晰定义的和没有任何解释余地的计划。 具体地陈述目标，不存在模糊性。 缺点：所要求的清晰性和可预见性通常并不具备。;方向性计划与具体计划;17;使命 组织在社会上应起的作用和所处地位。; 企业计划从上到下可分成多个层次,通常越低层次的目标就越具有以下哪个特点: A、 定性和定量结合 B、趋向于定性 C、模糊而不可控 D、具体而可控 ;一位销售经理的自述 “月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标， 一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。 ” “接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。” “但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。”;政策 全面的陈述书或理解书。;/franchise/join.html;程序 制定处理未来活动的一种必需方法的计划；按时间顺序对活动进行安排；往往表现为规章制度。;规则 最简单形式的计划。; 1904年，在美国圣路易举行的奥运会进行撑杆跳高比赛时，发生了意外。一名日本撑杆用力插入沙土中，然后顺着杆子爬到最