工作计划与绩效管理.pptVIP

他山之石 他山之石 准备阶段：拟定面谈议程(I) 1、要点 拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以及解决这些问题的先后顺序。 2、要领 首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的管理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效作出有效性排列；最后，经过综合分析，确定基本的面谈议程。 准备阶段：拟定面谈议程(2) 3、举例：以一位推销员为例，模拟结果如下： 准备阶段：拟定面谈议程(3) 4、例子解析 经过综合分析，确定面谈议程如下： 开辟新生意 扩大老生意 时间管理 客户关系 帐目管理 计划 准备阶段：确定预期结果（1） 要点： 面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效各个方面的改进，也表明了考核者想通过讨论达成的目的，这些都有助于考核者成功地组织讨论。 如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流。 要领： 在确定预期结果时，考核者应注意避免三种“通病”： 1、混淆结果与解决办法的区别。 2、侧重行为还是侧重观念。 3、循序渐进还是一步到位。 准备阶段：确定预期结果（2） 在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工的长处。 1、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的工作条件有可能变化或在以后变得更艰难时。 2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标，达到更高的标准。 3、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。 准备阶段：诊断绩效问题（1） 要点： 该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。 要领： 准备阶段：诊断绩效问题（2） 举例：罗珊的“绩效诊断箱” 准备阶段：解决问题策略及方法（1） 要点： 一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。 要领： 准备阶段：解决问题策略及方法（2） 要领（续）： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。 准备阶段：解决问题策略及方法（3） 要领（续）： 准备阶段：解决问题策略及方法（4） 要领（续）： 不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 使发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。 驾驭交流过程：营造氛围(I) 没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心： 考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。 考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露无遗，使平日形成的 双方默认为“非正式关系”受到干扰和破坏。 考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方尴尬。 员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和痛苦。他们忧虑： 他将决定我明年的工资。 他可能影响我企盼已久的晋升。 他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。 他将告诉我的工作质量是否可接受 驾驭交流过程：营造氛围(I) 考核者所要营造的氛围应该是： 让被考核者感到自己也享有一定的权力和主动。 花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一二句 表扬激励的话。 当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰绩效很差的地 方，应注意肯定其付出。 要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。 只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽可能免受干扰。 驾驭交流过程：注意开始 成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好的开端等于成功 的一半。 急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“ 通病” 。 实践中，很多交流失败的原因都可追溯到谈话的最初几分钟。 花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想达到预期结 果，是考核面谈开始的明智选择。 驾驭交流过程 平衡讲与问 处理话题偏移 鼓励坦诚 激发对方投入 避免对抗与充突 填写考核表 1、对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关 键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理， 填写考核表。 2、对员工上一阶段的绩