第5章激励案例.ppt

（二）麦克利兰的成就需要理论（1966） 基本观点 人有追求成就的欲望，工作若能给人以发挥其才能的机会，或对人的能力提出挑战，则工作本身就可以使人得到满足。换言之，完成任务，有所成就，这本身就具有激励性。 他注重研究人的高层次需要与社会性的动机。 高成就需要的人渴望把事情做得更完美。特征： *愿意为自己设立目标，总是寻求挑战，力求有所建树； *回避选择极度困难的目标； *他们喜欢能即时提供反馈信息的工作。 高权力需要的人喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。 高社交需要的人渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通和理解。 科技人员一般成就需要比较强烈; 管理人员的权利需要和成就需要一般要高于其他人员。 ?人的需要可以通过培养来提高。 （三）赫茨伯格的双因素理论 基本观点 使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。 ——即有些需要得不到满足会产生不满的因素，得到了也未必满意。 案例 商鞅变法时，曾于城南门外立一木棍，赏500金给将木棍移至北门的人，可无人尝试。 为什么？ （1）制定一个合适的目标。 （2）工作指导与支持。 （3）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。 （4）信守诺言 （5）对惩罚也适用 （6）激励必须有足够的力度 相对性 不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。 主观性 完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。 不对称性 人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却常常心安理得。 扩散性 人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。 （五）激励中的“场”理论 卢因的群体动力论 ?美国心理学家学家库尔特·卢因在1933年提出，把人的行为看成是其自身的特点及其所处的环境的函数，即： 影响群体“场”的因素 群体的风气 群体的领导方式 群体中成员间相互作用关系 群体的目标 群体的结构 群体的外部压力 几个有关的问题 卢因研究的是非正式群体，但现在普遍认为正式组织也存在着这样的“力场”； 领导者应该重视组织氛围的营造，改善组织的物质和心理环境。 外因是变化的条件，内因才是变化的根据。所以还应该注重对员工的教育与培训，提高素质、改善动机。 * * 效价是激励的关键因素：要想产生理想的激励效果其实很简单，那就是让有的人“快乐足够大”，让有些人“痛苦足够大”——人的选择都有共同的目的：最求快乐，良逃离痛苦。例： 诺而不予，其怨大于不许。 人行为的动力是什么？ 追求快乐 逃离痛苦 如果人们不愿意做某件事，不是做事的快乐不够大，就是不做事的痛苦不够大。 第五章 群体动力与激励理论 一、激励的概念 激励过程基本模型 讨论：在这个过程中，企业应该做些什么？ 满足需要消除紧张 新的需要 挫折 积极行为 消极行为 更紧张 达成 未达成 目标 行动 动机 需要 产生心 理紧张 人的需要 ——外在性需和内在性需要要 外在性需要 物质性的需要 精神性的需要 内在性需要 过程导向性需要 结果导向性需要 （一）需要层次论 三个重要结论： 人的需要是分层次的，且人数分布呈金字塔形； 人的需要是从低级到高级发展的，受挫也可以倒退。 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我实现 二、激励理论 人在每一时期都有一种占主导地位的需要。满足主导需求是有效激励的关键。 企业应了解职工有什么需要？哪些是最紧迫的需要？有没有必要和可能改变？ 用什么来刺激员工，使需要转化为动机，动机转化为行为？ 员工行为不仅利于实现个人目标，而且要有利于实现组织目标。企业应该寻求这个结合点！ 企业应该关注三个问题 马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用 需求层次 激励因素 管理措施 生理需求 工资、福利待遇、 工作环境 工资、基本福利待遇保证 和落实、住房设施 安全需求 社会需求 尊重需求 自我实现需求 职位保障、劳动保护、 社会保障、保险 友谊、舒心的人际关 系、组织关怀 地位、名誉、权力、责任 挑战性工作、个人发展 目标、事业成就机会 雇佣保证、退休养老制度、 健康保险、意外保险制度 人性化的管理措施、健康的 人际关系、文体活动等 考核、晋升、表彰、 奖励制度、尊重员工 决策参与、授权行事、提案 建议、培养、鼓励成材、工 作事业机会 对成就的需要——争取成功希望做得最好的需要。 对权力的需要——影响或控制他人且不受他人控制