重百万州商场绩效考核p实施方案..doc

重百万州商场绩效考核实施方法 （试行） 为全面落实公司劳动用工及薪酬制度改革相关要求，切实开展好商场的绩效考核工作，充分调动员工的工作热情和工作积极性，从而更有效地提高员工工作效率，提升商场的核心竞争力，根据重百发[2005]122号文件及重百发[2006]75号文件精神，结合商场实际，特制定本实施方案。 考核组织、领导、职责 1、商场绩效考核小组 组长：任正荣 成员：游习宁、杨一成、余萍 考核小组职责：负责组织员工的宣传教育，学习和解释工作，制定绩效考核方案及绩效考核业绩指标，组织绩效考核的实施，审定绩效考核成绩，授权绩效考核申诉仲裁小组对考核中出现的争议进行仲裁。 2、商场绩效考核申诉仲裁小组 组长：任正荣 成员：游习宁、余萍、何晓莉 申诉仲裁小组职责：负责对商场绩效考核过程中出现争议的最终仲裁。 3、商场绩效考核相关配合部门：商场综合办公室负责绩效考核的组织、收集数据、统计汇总，提出绩效考核方案的改进建议；商场财务部、业务部、质管部、保卫部为绩效考核提供相关的数据，配合商场的绩效考核工作。 考核实施对象、周期、时间及形式 1、考核对象：除商场领导、试用期员工、考核期内累计到岗时 间不超过1个月的员工外，其他各岗位的员工均属考核对象。 2、考核周期：采用月度考核（指每个自然月度）和年度考核（指每年1月1日至12月31日），其中12月份的考核与年度考核同时进行。 3、考核时间：月度考核时间为本月度财务报表完成后5个工作日内；年度考核时间为本年度财务报表完成后20个工作日内。 4、考核形式：采用逐级考核形式，循序渐进、层层组织推进的方法。商场领导对职能部门负责人、经营部经理及助理进行考核；职能部门负责人负责对本部门员工的考核；经营部经理负责对本部门组长（领班）考核，组长负责对本组员工进行考核。 考核顺序是商场——部门——小组——员工。 考核指标、方法及权重 根据商场本年度的经营工作目标计划，设置考核指标。经营部主要采用定量指标，职能部门主要采用定量指标与定性指标相结合的方式设置考核指标。 1、考核指标的设置： （1）经营部 经营部的业绩指标按效益类、营运类、控制类三个类别制定。 效益类指标：毛利计划完成率； 营运类指标：销售计划完成情况； 控制类指标：安全管理、质量管理目标（服务质量、商品质量）、 员工素质提升情况、处理问题的效率、与内务职能部门的沟通协调情况、与供应商的联系情况、部门促销活动的组织和开展情况。 （2）组长（领班）的业绩指标按营运类、控制类两类别制定。 营运类指标：销售收入； 控制类指标：安全管理、处理本部门问题的情况、商品、服务质量管理目标、与现场管理人员的沟通情况、与供应商的联系情况，与本部门员工之间的沟通情况。 （3）经营部营业员、收银员的业绩指标按营运类、控制类两类别制定。 营业员的营运类指标：销售收入； 控制类指标：商品知识掌握情况、推销技能情况、遵守规定情况、服务流程操作情况、安全意识； 收银员的营运类招标：销售款笔数、销售款金额； 控制类指标：安全管理目标、服务规范执行情况。 （4）职能部门 职能部门结合部门、岗位工作职责及商场确定的年度、月度经 营工作目标任务分解计划、提高百分点，设置管理类指标，从工作任务、工作时效、工作质量（含经营工作目标提高百分点）三个方面制定业绩考核表进行考核。在制定业绩考核表时应尽量采用定量指标，并逐步做到与平衡记分卡考核的四个维度：财务、客户、内部管理、学习与成长接轨。 具体的指标如下：工作计划完成情况，上级安排工作完成情况，服务门市的主动性，与经营部门的沟通情况，对商场规定的执行力度和相关部门的监督力度，与政府职能部门的沟通协调情况。 2、考核方法及权重： （1）职能部门负责人、经营部经理及助理、组长（领班）按月度进行业绩考核，按年度进行综合绩效考核，年度绩效考核以业绩考核为主，结合素质测评和商场领导考核。其考核权重分配如下：业绩考核占总考核的51%，素质测评占34%，商场领导占15%（经理权重占8%，分管经理权重为7%）。 （2）职能部门、经营部员工按月度进行业绩考核，按年度进行综合绩效考核。年度绩效考核以业绩考核为主，结合个人工作总结（包括考核目标完成情况、个人能力、技能的提升拓展、存在的问题、原因及改进措施）考核其工作能力、技能状况。其考核权重分配如下：业绩考核占总考核的80%，个人工作总结占20%。 考核结果的运用 1、月度绩效考核等级将作为商场员工月奖金发放的依据。 2、年度绩效考核结果将作为商场员工薪酬级别调整的依据（对公司有重大贡献、受表彰或业绩突出的除外）。 3、绩效考核结果将作为商场员工聘用、晋升的重要考核依据之一。 重