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第一篇 战略管理案例分析 案例1-01 TCL国际化代价与成功 案例1-02 德隆集团的多元化诱惑 案例1-03 格林柯尔的收购狂欢 案例1-04 巨人集团的多元化败局 案例1-05 中国轿车的核心竞争力 案例1-06 “沃尔玛”的SWOT分析 案例1-01 TCL国际化代价与成功 曾几何时，提到改革开放之后中国企业的优秀代表，TCL是必选的经典案例之一；又曾几何时，提到中国企业的失败案例，TCL又成为不可忽略的参照样本。 TCL集团征战海外：国际化敢死队长 从2002起到2004年，TCL接连并购德国施奈德公司、法国汤姆逊公司彩电业务以及法国阿尔卡特公司手机业务。 不过，连续的国际并购本身，冒着极大的战略风险，并曾经让TCL集团逐步陷入经营泥潭。其中，造成最大损害的，还是与法国汤姆逊公司彩电业务的合资并购。 TCL领军人物曾两度当选央视经济年度人物，达到企业家荣誉的巅峰，又曾被评为“亚洲最差的老板之一”，进入低谷。 这一切的分水岭都源自于TCL在2004年前后实施的几个国际化并购战略，却把TCL带入了一场巨亏的境地和梦魇之中。 在中国的彩电企业中，无论按全球销售量还是销售额，TCL都是当之无愧的老大，但若以利润计，TCL却落在海信和创维之后，原因在TCL海外销售占大，而海外没有成为利润之源。 TCL前身是广东惠州的一个叫做TTK的生产录音磁带的公司，靠着当时流行的录音机，赚到了第一桶金。1981年成立TCL集团公司，生产了中国第一台按键式电话机。而后，TCL在中国的彩电市场上迅速崛起，跃居中国彩电三强。 21世纪初，TCL成为中国彩电企业的领头羊。 李东生：最后的第一代企业家? 新世纪的十年，对TCL的李东生而言犹如一场过山车运动，从人生最辉煌的顶点一直下坠，然后重生，再次发起挑战。 直到今天，同属于第一代企业家的柳传志、张瑞敏、黄宏生都已退休之时，他还在制造业的前线。 李东生第一次看到电视是插队下乡时，在农场食堂，12寸黑白电视。他当时的感觉是这东西真神奇。 1978年，高考恢复，上百万青年如过江之鲫般地涌向刚刚打开大门的大学，华南理工大学的无线电专业 便招进了几十个年龄相差超过20岁以上的学生。 其中3位是李东生、陈伟荣、黄宏生。十多年后，他们三人分别创办了TCL、康佳和创维，极盛之时这三家公司 的彩电产量之和占全国总产量的40%。 1982年他从华南工学院毕业时，选择去了TTK家庭电器公司（TCL前身），一家生产磁带的合资公司，当时中国第13家合资企业，还是国家工商总局发的执照。 上世纪90年代初期，TCL已经成为惠州销售收入最高、税收最高和安排就业最多的企业。 1996年，李东生出任集团一把手，更重要的是公司开始改制，这为日后发生的一切埋下了伏笔。李东生和柳传志很谈得来，他们相识不晚，但深度沟通是从企业改制开始。 联想和TCL很像，走的也都是“贸工技”的道路。 1997年惠州市政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，期限5年。李东生把改制成功原因归纳为两点：首先是各方面利益得以保全，政府、原来股东、员工和管理团队利益都得到了保障。其次是没有踩红线。 飞利浦和东芝的加入，让TCL具备了国际色彩，也让李东生多了议价的筹码。2004年，TCL集团整体上市，证监会反复梳理上市方案，认可了他们的做法。当郎咸平掀起“国退民进”风暴时，李东生坦荡回应：“我没有原罪。” 改制过程中，地方政府给很大支持，不但惠州市政府肯定了他们的做法，TCL还被省政府定为国有企业改制成功模式，而健力宝的李经纬、佛山照明的钟信才，都铩羽而归。 同时代的企业家，春兰集团CEO陶建幸、长虹集团前董事长倪润峰均是败于当年的管理层MBO，不得不沦为高级打工者，最终被政府随时以“到龄退休” 免职的尴尬。 彩电成功的经验被TCL一再复制：电工、电脑、手机、家电（空调、冰箱等业务）多领域开花。这似乎在印证李东生“做大未必能做强，但做强一定要做大”的理念。 2004年初，高管开会讨论，是否要收购汤姆逊电视业务，会上争议不断，很多人反对。李东生引用了林则徐的诗明志：“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”。 2006年，李东生瘦了20斤。他遇到了人生最大危机——TCL全线亏损。在平板迅速卷土重来，并以每年45%的降价挑战着价值链低端的中国彩电——刚掌握CRT“核心技术”，却吃惊地发现，自己又“回到了原点”。 靠代工起家的TCL，在2003年前最引以为自豪的是自身的营销体系建设。这支人数过万的庞大销售队伍，即使是三四级以下的城市也有庞大的分销能力，甚至还给松下等品牌的CRT彩电做过代销。 但是，在2004年之后，这支TCL“子弟兵”开始力不从心，不断受到国美、苏宁等家电连锁企业的挑战。 压力最大的时候，人几乎失控，见下属、客户都耷拉着脸，李东