摆脱困境之道：转变销售与服务方式.doc

摆脱困境之道：转变销售和服务方式对于B2B（企业对企业）供应商来说，建立在优质产品和密切客户关系基础上的传统竞争优势正面临着各种挑战。一方面，在采购组织日益完善的同时，来自中国和印度的低成本竞争愈演愈烈，而创新产品的仿冒速度也越来越快1。另一方面，企业的产品上市模式（包括销售、销售支持和服务）也成为了影响许多客户采购决策的重要因素之一（图 1）。尽管许多 B2B 供应商都忽视了这种模式，但不可否认的是，这种模式的确包含竞争优势巨大潜力。 冰冻三尺非一日之寒，开辟一种成功的产品上市模式不能一蹴而就，因为在满足客户越来越高的需求方面，如今的许多供应商都准备不足：以简单的低成本方式满足某些需求，而通过深层知识和协作来满足其他需求2。高昂的基本交易成本导致供应商根本无法与只提供必要服务的专业供应商（例如，化工领域的奇美和技术领域的宏达国际电子 (HTC)）相抗衡。而且，这些供应商也不具备足够的特定行业“解决方案”专业知识，无法与正在为增值销售与服务设立新标准的企业（例如，GE 塑料集团和 IBM全球服务）一争高下。 从高新材料和化工行业到信息技术和电信行业，这种“进退维谷”的情况在许多行业中普遍存在。这很容易使企业腹背受敌。最近，无论是与具有低成本优势的亚洲对手角逐，还是与快速提供真正解决方案的专业供应商抗衡，就有不止一家跨国供应商痛失了很大一部分市场份额。 如果企业可以选择只在市场的某一端销售，这些难题可能就迎刃而解了。但是这样做就意味着放弃规模经济和范围经济，值得注意的是，并没有那么多的高端客户来为这种向高端路线的大规模转移提供支持。因此，供应商必须继续以整个市场为服务目标。但是要怎么做呢？简单的增加“创可贴”式的技术销售团队显然不行，因为他们提供解决方案的能力有限，也不能开辟新的交易渠道，通常还会增加成本或使情况变得复杂，有时甚至会降低客户满意度。需要做的是，重新审视客户对销售和服务互动的真正需求，重新思考何种组织结构才能有效地提供此种支持，进而重新设计全新的方案。 重新思考方案 确切地说，若要降低成本并增强客户体验，企业应采取下列三个步骤： 确定企业的整体销售和服务情况，从简单的交易到复杂的咨询协定 为销售支持和服务流程建立一个低成本、高质量的平台，以便于与所有客户进行互动；该“精益业务平台”通常包括为客户提供信息、订单输入、订单执行、培训以及售后服务 在企业承受能力范围之内建立标准化团队（或多功能大客户团队），用来应对客户认为额外的销售或服务支持物有所值的情况；这些团队可能包括行业专家、应用开发团队以及旨在获取新客户的“客户挖掘”团队。 虽然这个方案看起来挑战性很大，但它已悄然启动了。例如，随着戴尔的企业与政府业务的销售额已达到整个公司销售额的四分之三左右，它一方面通过互联网和电话销售与服务建立了精益业务平台，同时又为大客户提供了各种增值服务。 在重新设计了产品上市方案之后，亚洲、欧洲和北美的几家大型销售服务型公司也于近期摆脱了窘境。一家高新材料制造商不仅曾经被精于低端市场的专业制造商抢走市场份额，而且也没有把握好高端市场的发展潜力，但它目前已经确立了四种核心销售和服务方案。为了支持这四个方案，公司建立了一个业务平台，包括订单处理、计费、出票和物流管理。最终，公司建立了标准化团队（如顾问式销售、联合研发和应用开发团队），并将它们以不同方式组合，在每一次销售和服务互动过程中提供各具特色的支持（图 2）。 这些努力使公司成功地将销售及一般管理 (SGA) 费用削减了20%，并将公司新产品的增长率提高了两倍。 重视销售和服务需求 B2B 供应商营销部门的工作显然没有到位，他们很少针对与客户进行的销售和服务互动建立详细的档案文件，也不分析互动的频率，更弄不清每次互动时导致竞争成败的原因究竟是什么。很多企业对简单的交易投入了过多的销售和服务资源，而对复杂的交易却投入不足，成败关键可能就在于是否拥有深厚的行业知识，譬如，是否有一支对尖端产品工作原理了如指掌的技术型销售团队。各企业应该重新审视自己的方案，决定到底该为不同客户提供何种类型、何种质量的销售和服务互动。 重视销售和服务互动究竟会带来什么不同的变化，让我们看一下一家全球性网络元件供应商。这家供应商直到不久前还是腹背受敌，其亚洲的竞争对手具有低成本优势，而其他对手则通过强大的现场服务技能和提供新的解决方案赢得了高端客户。这家公司没有认识到应该针对不同客户提供不同类型的互动，相反为每家客户都分配了客户经理和技术型销售与服务人员。 分析结果表明，无论客户的规模如何，这家公司70%的客户互动都相对简单，无外乎是标准产品（如路由器和交换机）的供货和标准的安装与配置。另外10%的互动涉及技术成熟但比较复杂的网络，需要进行一定程度的定制化。只有20%的情况要求使用新兴技术来开发全新的解决