OA系统站在业务的角度开展人力资源工作.ppt

P* P* 定规则到一定程度，就是建体系，比如任职资格体系 * 指标是很清楚，但是如何保证在年中和年底的绩效评估的时候，考核者都能基于事实和被考核者沟通并进行评分呢？考核者能够把被考核者的所有绩效行为和结果都清晰的记在头脑中吗？ * 其实我们大多数的培训都是HR在组织，但是我们是否都想过这些培训有必要吗？培训对象应该是谁呢？不了解业务，不清楚培训的内容，恐怕这些问题我们很难回答。 * 关注流程，就是用全局的眼光去看企业的增值过程，这个是HR唯一能够在业务上挑战业务部门的。当我们具有了全局眼光,同时也了解在企业价值链中每个部门、每个岗位所发挥的作用，我们自然知道如何去挑战他们了 * 增值人力资本，创造卓越绩效-如何站在业务的角度开展人力资源工作 胡建 目 录 人力资源管理者的困惑 第一部分 问题剖析 第二部分 尝试新的工作 第三部分 人力资源管理者的困惑 为什么业务部门总是对HR招来的人不满意？ 为什么HR的工作常常得不到业务部门的有力支持？ 为什么今年的培训费用增长了20%，而员工能力似乎没什么变化？ 为什么我们辛辛苦苦做出来的绩效考核方案总是得不到有效执行，还常常遭到指责？ HR如何能够摆脱后勤部门的角色，成为企业的战略合作伙伴，员工的代言人？ 人力资源管理的三个境界 企业的战略家 员工的支持者 改变的代理者 企业的顾问 HRM：公司战略伙伴 HRM：事务处理中心 事务处理 HRM：卓越绩效中心 招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价 创新 优化 目 录 人力资源管理者的困惑 第一部分 问题剖析 第二部分 尝试新的工作 第三部分 这些困惑产生的根源 做事不规范，不系统； 不了解业务，离核心业务太远； 对企业战略的支撑度有限； 脑筋急转弯：贵企业有哪几个部门？ 目 录 人力资源管理者的困惑 第一部分 问题剖析 第二部分 尝试新的工作 第三部分 一、如何更专业 1、养成事事定标准的习惯 2、提高工作效率 运用信息化系统，把日常工作尽快完成； 运用信息化系统，把HR工作的标准固化下来，并强制推行下去 3、基于事实进行沟通 1.案例分析：什么是卓越绩效中心应该做的 案例背景： DB公司由于某小区经理的离职，需要招募一个人接替该位置，招募范围包括企业内部与外部，HR部门接到这个需求后，应该如何做才能体现其专业性呢？ HR杜经理做了如下工作： 和该职位的直接上级商量，制定了一个内部经理候选人的筛选标准 联系外部猎头公司，制定了选人的原则并严格执行，而且给出了制定这些原则的理由 点评： HR的工作，首先就是定规则； 要能够理解这个岗位在企业中的位置，理解这个岗位对企业的价值和对个人的价值； 任职资格体系，是人力资源工作的源头 薪酬激励体系 招聘甄选体系 培训发展体系 绩效管理体系 任职资格体系 能力素质模型 国内大多数企业人力资源管理现状 传统性活动 （１５％～３０％） 变革性活动 （５％～１５％） 事务性活动 （６５％-７５％） 人力资源成本 人力资源附加价值 １０％ ３０％ ６０％ ６０％ ３０％ １０％ 物流erp系统/erp/wuliu/ 人力资源信息化的价值 专业层 人力资源管理 60％ 40％ 战略层人力资源管理 操作层 人力资源管理 10％ 操作层 人力资源管理 30％ 专业层 人力资源管理 60％ 10％ 战略层人力资源管理 人力资源管理工作模式的改变 人力资源信息化的总体量化收益 分类 内容 平均量化效果 效率提升 避免重复操作与信息孤立，达到系统集成与信息共享，提高管理效率 减少95%重复录入工作量 采用系统，借助先进的流程管理设计和数据库技术及灵活的综合报表分析，能事半功倍，提高工作效率 减少85%报表制作工作,人事事务处理效率提高50% 提供辅助管理工具、数据报表与图形，为HR从业者及领导提供决策分析工具 报表制作时间减少90% 提供在线评价和统计工具，缩短评价周期 评估周期可缩短75%以上 HR职能转变 赋予员工自助服务功能，及相应的直线经理管理在人力资源方面的管理职责，人力资源部从繁杂的日常性工作中解放出来，着重人力资源战略性工作，使得人力资源在组织中的战略地位上升 减少50%~60%的事务性工作，多50%~60%时间关注企业战略执行 员工满意度 通过自助管理，让员工参与HR事务；提高事务效率，加强对关键员工的关注，提升员工满意度 离职率降低10%，满意度提升5%以上 企业文化 通过系统平台，规范HR的核心业务，实现管理意图；能够提供共同的工作期望，将企业的目标结合员工的期望结合在一起，满足员工事业发展期望 提高战略执行力和员工认同度，员工对企业目标认知度提升30%~70% 3.案例分享：如何开展基于事实的沟通 指标是很清楚，但是如何保证在年中和年底