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新手训练营 ，通过训练提升程序员个人能力 　　前言 第一次觉得有兴趣介绍新兵营文化是 王建硕聊天的时候.。当时我在百姓网里做A dviso r, 了解到他 们也有类似新兵训练营(即如何让新来的员工迅速融入到公司文化中进行高效协作)的项目 ，一开始也 是向Faceboo k学习 ，但在具体的操作上都在很小心的摸索 ，所以我们进行了比较深入的探讨。本 文将分多篇来介绍新兵营计划的内容 ，背后的理念 操作上要注意的细节问题。本文节选自即将出 版的新书 《我在Faceboo k的日子–打造Faceboo k》。 　什么是新兵营 其实 ，扎克伯格在2012年2月宣布IPO时对外发表的公开信里说得很清楚 ： “……Faceboo k要求所 有新入职的工程师——包括那些将来并非主要从事编程工作的经理——参加新兵训练营(Boot cam ) ，学习我们的代码库、工具 方法。业内有许多人负责管理工程师团队 ，并不愿亲自动手编写代码; 然而 ，我们寻找的实践型人才都希望也能够经受新兵训练营的检验。” 没错 ，新兵训练营 ，其实也是菜鸟养成营 ，其目的就是让新来的工程师 产品经理接受为期六周的 集中培训以尽快融入公司之中 ，更为顺畅地开始工作。可是 ，这有什么稀奇的?很多公司都会为新员 工指定一个导师啊。但是 ，Faceboo k的做法明显区别于他们。 　为什么要有新兵训练营? 先谈谈新兵训练营的历史。 新兵训练营计划并不是从公司一成立就有的。我加入Faceboo k的时候还没有这一计划。我进入公 司时 ，第一个月里找了一堆有问题的代码来修改 ，通过这些工作接触并认识了很多朋友。第二个月 ，我选了一个大概长度为一个月的项目自己玩 ，也没什么人来管。就在这些练习中慢慢地认识公司 的人 ，学习公司的文化 ，并逐渐融入Faceboo k。但是随着公司迅速发展、员工不断增多 ，无计划的 自学式的方法无法迅速地帮助大量新员工高效融入到Faceboo k ，所以从2008年中开始 ，Faceboo k 开始系统性地设计 试验新兵训练营计划 ，并在实践中不断改进。很快 ，这个计划变成了所有新加 入的工程师都要强制参加的培训计划。对于产品经理 ，原则上也要求他们参加。由于产品经理进来 的时候都已经确定好去某个组 ，不像工程师 ，大部分都没有确定去向 ，所以如果产品经理的老板有 特殊要求的话则可以不经过新兵训练营而直接开始工作。这种情况比较少见。 这一计划的主要推动者是安德鲁·博斯沃斯(A ndrew Boswo rt h) ， 博斯沃斯是公司文化的主要捍 卫者 ，“上帝不允许我们有一天不为Faceboo k的未来做准备。我们曾见过一家又一家的公司在做大 后因为规模陷入麻烦 ，或因为文化陷入麻烦。”在2008年初 ，他开始意识到 ，Faceboo k的文化可能 面临挑战甚至失败。他刚进公司时 ，所有人都彼此认识 ，可是2008年夏季的一天 ，当他在公司的餐 厅排队时 ，遇到了一位之前从未见过的工程师。于是博斯沃思问他 ，在公司干了多久;对方的回答让 他震惊 ：一年。他感觉有点不对劲儿。“我们是Faceboo k ，如果我们不能规划一个超过150人的沟通 网络 ，就真的有麻烦了。”他这么想。我在Faceboo k这四年半 ，一开始几乎每个工程师都互相认识 ，但人员的迅速增长 ，让这一点变得不可能。如何有效的让最适合(潜在)合作的人互相认识 ，有信 任感 ，来保证项目的高效完成 ，成了Faceboo k这么些年很大的一个挑战。等到项目开始的时候参与 的人员才开始互相认识 ，那么磨合期会更长 ，磨合成本会更高。 2008年中 ，正是新员工如潮水般涌进公司之际 ，作为公司整个文化培育行动的一部分 ，新兵训练营 计划登场了。这项计划就是为了让新工程师们认识公司里面相关的人 ，了解公司的文化 ，了解公司 的技术与产品 ，从而能迅速地融入Faceboo k ，并找到适合自身能力 兴趣的小组(即通过这个过程 确定他的具体工作职能)。 　新兵在这六周里究竟要做什么? 第一周的周一 ，新来的工程师们在公司自助餐厅里 负责他们的导师(Ment o r)吃完中饭后 ，为期六 周的强制性训练营就拉开了序幕。这位导师将全权负责回答新人们的各种问题 ，从工作 ，到生活 ， 到八卦 ，如果新人真的感兴趣的话。简短的介绍之后(博斯沃思 其他老员工会在这个环节介绍公司 的文化) ，每人会分到一台电脑 一张办公桌。第一次打开电脑时 ，他们会看到6封电子邮件 ，其中1 封是欢迎信 ，另外5封介绍了他们将要执行的任务 ，包括修复Faceboo k网站上的错误。训练的目的 很多 ，其中之一就是让新员工充分认识到