丰田企业战略管理案例分析.pptxVIP

企业战略管理小组展示;总目录;使命价值观;;;;;;;外部环境分析;分析方法目录;宏观经济环境分析——PEST分析;PEST分析法;;经济环境;政治环境;技术环境;社会环境;行业竞争态势分析——五力模型分析;汽车行业五力模型分析（丰田）; ;二、现有竞争者的威胁 ;2.现有竞争者的竞争方式和状况 ;三、替代品的威胁;四、供应商的谈判力;四、供应商的谈判力;五、购买者的谈判力;六、产业分析总结 ;行业竞争态势分析——战略群图;战略群体图分析;;如图，可以看出，该行业可以大致分为两类企业：一类是具有一定旧市场份额兼顾新市场的开发，如丰田公司，在与其他对手竞争中，丰田公司认为，要想有更高的利润，不能只注重旧市场的占有，必须开发新兴市场，特别的是中国，东南亚地区。如果在这几个地方有较高的销售量的话，它的收入会远远超过其他一些企业。 另一类则是主要开发新市场的，而且企业规模较大，他们的销售量及收入主要来自于新兴市场，这对丰田公司有较大的战略威胁，因为其已经事先抢占了相当规模的新兴市场份额，而且销量较大，对于像丰田公司这样的想进入新市场的企业形成了较大的行业壁垒，不利于丰田公司进入。但是它可以靠其卓越的品质和高质量服务来抢占一些新兴市场份额。 由此可见：汽车行业内的竞争日趋激烈，战略群体分层界面逐步清晰，同一战略群体内的主要竞争对手的竞争力日渐提升，然而丰田公司现在还是具有比较强的竞争优势的。;外部分析总结;PEST与五力模型的集成分析;PEST与五力模型的集成分析结果——EFE矩阵;EFE矩阵;外部环境分析总结——提取三个得分最高者;各业务单元的外部因素评价;丰田汽车的业务进行一下划分：;汽车制造的外部因素分析;汽车维护与维修的外部因素分析;其他业务的外部因素分析;内部环境分析;内部环境分析目录;竞争优势四要素;竞争四要素;竞争四要素;竞争四要素;竞争四要素;竞争四要素;;波特价值链分析模型;波特价值链分析模型;一、基本活动;一、基本活动;一、基本活动;一、基本活动;二、支持活动;二、支持活动;内部分析总结;竞争优势四要素与波特价值链的集成分析结果——IFE矩阵; 内部环境分析 模型整合;内部分析总结——优势;内部分析总结——劣势;IFE矩阵;内部劣势;分别提取内部优、劣势得分前三项总结如下：;各业务单元的内部因素评价;各业务单元IFE矩阵分析;各业务单元IFE矩阵分析;各业务单元IFE矩阵分析;公司战略;讲解架构;公司的威胁-机会-劣势-优势（TOWS）矩阵（分成业务单元进行分析）;TOWS矩阵（汽车制造业）;TOWS矩阵（汽车维修业）;TOWS矩阵（其他行业）;内部-外部(IE)矩阵;利用内部-外部(IE)矩阵对丰田公司进行分析;丰田公司的内部-外部(IE)矩阵;波士顿矩阵;涉足行业 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子 、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、 建筑机械及建筑业等。 ;丰田汽车2007年10月29日发布的统计结果显示，其前三季度全球汽车产量(包括大发工业、日野汽车)达到699.791万辆 ，此外，汽车销量方面，在产销双方的共同努力之下，2007财年上半年汽车销售量为430.1万辆，比去年同期增加了15.6万辆，增长率为3.8% 随着其生产规模的扩大，2007财年上半年销售额为130,122亿日元(约合人民币8,554亿元)，比去年同期增长15,404亿日元(约合人民币1,013亿元)，增长率为13.4%。营业利润为12,721亿日元(约合人民币836亿元)，比去年同期增长1787亿日元(约合人民币117亿元)，增长率为16.3%，营业利润率为9.8%。纯利润为9,424亿日元(约合人民币620亿元)，比去年同期增加了1652亿日元(约合人民币109亿元)，增长率为21.3%，纯利润率为7.2% 。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。2007年，总销售额为852.83亿美元 ，特别的丰田公司作为其军用汽车、装甲车的维修商也获得了很大利润。 由于丰田公司汽车销售现已成为市场份额最大的企业（超过了通用),汽车、装甲车维修上，除了本田，而它则为龙头老大。在其他行业上，根据收入比例，算出份额(纺织业，机械收入每年4700336亿日元） ;利用波士顿矩阵(BCG)对丰田公司进行分析;汽车维修维护业高速发展，机不可失。 汽车制造业市场 已经趋于饱和，但利润仍很丰厚。 其他类业务现阶段主要是辅助性业务，可以考虑放弃一些。;目前，丰田公司的主要收入和利润都来自于汽车制造业，但现在此类业务已成为所谓的“金牛”，应得到巩固和维持，市场渗透和产品开发，维护市场主导地位，保持超额利润，确保公司未来发展的财务能力。 汽车维护与维修是