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请将通讯工具关闭或置于振动状态； 请注意保持会场秩序，勿随意走动； 请您高度集中注意力。 问题解决的步骤.具体行动--步骤2.分解问题 问题解决的步骤.具体行动--步骤5.制定对策 步骤5.制定对策 在制定对策的时侯,不拘泥于固有观念以及自己的工作范围,不因困难而放弃,广泛地 从公司内外寻求建设性意见。 从“效果”， “成本.时间”， ”风险“的观点来商讨对策，制定实施计划。 要与相关人员和相关部门达成共识。 真因 对策方案 对策方案 对策方案 对策方案 对策方案 对策方案 对策方案 能否消除? 固有观念框架 本职工作框架 效果, 成本.时间, 风险？ 相关人员共识? 相关部门共识? 内部使用 问题解决的步骤.具体行动--步骤5.制定对策 内部使用 (1) 思考尽可能多的对策 针对每个真因,尽可能准备多个对策 克服思维框架束缚, 大胆提出各种对策构想. 如: “因为…所以不行”, “我干不了” 思考对策的要点: 预想一下,采取这样的对策,谁会受益? 思考 “对策的实施会关系到谁?”, “后道工序是否适用?”, “能否固定化?” 善于从上司,前辈,以及业界其它公司类似 情况寻找可借鉴的有效方法 整理对策方案 将类似的方案放在一组,整理成树状 针对真因,提炼对策 避免一下子提出过于具体的对策,对想到的对策 进行梳理,可以帮助找到方向 对策a 对策e 对策d 对策c 对策b A 消除真因 B c d e b a 问题解决的步骤.具体行动--步骤5.制定对策 内部使用 确认没有重复和遗漏, 将对策具体化 例: 强化CR活动的对策 (CR—Customer Relations 建立良好客户关系) 如何强化CR活动? 访问顾客 员工 询问新车情况 每月 工程师 请顾客来店 建议改装 保险更新 3个月1次 根据需要 打电话给顾客 员工 工程师 理赔人员 支援人员 员工 工程师 理赔人员 支援人员 寄邮件给顾客 询问新车情况 请顾客来店 建议改装 每月 3个月1次 根据需要 询问新车情况 请顾客来店 建议改装 每月 3个月1次 根据需要 明信片 信件 E-mail [人物] [内容] [时间] [方法] 问题解决的步骤.具体行动--步骤5.制定对策 内部使用 (2) 筛选出附加值高的对策 把握对相关人员●部门的影响 好的影响 坏的影响 派生的影响 例: 小魏是公司物流部的职员. X汽车在交付新车时, 一般是在交车日的前一天从中心配送到经销店. 但是由于交付前的准备和配送中发生的问题经常延误发送, 而给购车的顾客造成麻烦, 同时也增加了经销商员工的麻烦. 为了改善现状, 打算采取“在交车前三天向经销店配送汽车”的制度. 小魏对新制度可能产生的影响进行了调查. 结果发现…….. * 顾壳用的车位减少,使来店顾客的满意度下降 * 增加了不必要的维持店面的成本 * 在库导致额外的资金占用 为使接到订单到出货的时间留有一定的余地,造成生产过程中的浪费 派生的影响 * 在库多了3天时间 * 由于增加了等待交付的车,展厅内的空间显得拥挤了 * 为防备等待交付的车被盗,增加了防备的费用 发运前时间的缩短,增加了负担 坏的影响 * 减少了不能在指定的日期向顾客交车的风险. * 减少了销售人员确认交车日期的工作量 减少了来自经销商关于交车时间的咨询 好的影响 对后道工序的影响(经销商) 对前道工序的影响(装配线) 问题解决的步骤.具体行动--步骤5.制定对策 内部使用 甄选方案 效果: 这个对策能否消除真因? 能否达到设定的目标? 成本: 实施这个对策投入的成本是否合适? 工时: 实施这个对策能否赶上交货期? 风险: 对策实施阶段的风险? 对策实施后运营和巩固阶段的风险? 三种可能的结果: 效果 成本+交货期+风险 效果 = 成本+交货期+风险 效果 成本+交货期+风险 问题解决的步骤.具体行动--步骤5.制定对策 内部使用 将对策的目的,目标,对策制定的背景向相关人员●部门进行说明,取得共识 听取多方意见,达到整体优化,制定更好的对策 对策实施时能得到相关人员●部门的支援 (3) 寻求共识 (4) 制定明确具体的实施计划 5W2H (谁,做什么,何时,何地,为何,如何,费用)