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企业文化介绍及典型案例分析 SAP公司的C—TOP文化 CHINA TO THE TOP。 C (Customer Orientation)---客户至上 T (Team Spirit)---团队合作 O (Openness and fairness)---公开、公正 P (Professionalism)---专业化 麻省理工学院 远大的学术抱负 +先锋精神 +企业家欲望 惠普与康柏合并案--文化融合 惠普和康柏的企业文化截然不同。 惠普的企业文化 康柏的企业文化 惠普和康柏合并所引起的争议 惠普与康柏的文化融合 惠普的文化 惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——“惠普之道” 尊重个人 追求卓越成就 坚持诚实与正直 重视团队精神 鼓励灵活性及创造性 康柏的企业文化 康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。 普创办家族为坚持65年来所自豪的“品质”与“创新”文化，提倡“专注与执行”策略，希望惠普全心经营本业，反对并购康柏。但以执行长菲奥莉纳为首的公司派，为回应市场的需求与竞争，不仅将惠普的工程师文化转变为行销导向，更希望通过“并购康柏以扩大规模”策略以增加竞争优势。 在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，二者互相补充、充分融合，从而建立起一种更加雄厚、强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。 案例： 以Jack.Weleh在GE 推行重视品质的企业文化为例，他由行动展现领导者应有的魅力与说服力，创造员工为Believer，世界各地的经理都遵行他的想法。透过不同语言，你可以不断听到ＧＥ员工提及“无疆界”或六个标准差。诚如他自己所言，“领导者必须不断重复所说过的话，得说上1000遍，而且还要稍加夸大。然后是要有配套措施，让员工知道你是认真的。” 惯例性的活动---反复诵读和领会 松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法。所以每天上午八时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌，其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。 惯例性的活动---定期演讲 所有工作团体成员，每一个人每隔一个月至少要在他所属的团体中进行十分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。 松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精神时，松下有一名方：如果你犯了一个诚实的错误，公司非常宽大，把错误当做训练费用，从中学习，但是你如果违反公司的基本原则，就会受到严重的处罚-解雇。 惯例性的活动---新产品的出厂仪式 松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每一个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。 华为的案例 2000年，华为先后接到山东临沂荣华大酒店和深圳机场的投诉信，投诉部分华为员工在酒店、机场的出言不逊、脏话连篇、违反规定、制造事端等行为。任正非指示将该文在《华为人》报刊出，并要求全体员工都要学习该文，从中吸取教训，引以为戒。 《华为人》发表了《鞭笞丑陋的华为人》一文，刊发了这两份投诉信。常务副总裁孙亚芳立即责成相关部门进行调查，并处罚、教育了相关员工。 华为---行为准则 在华为，除了《华为基本法》之外，还有一个详细的员工行为准则规范员工的日常行为。在华为有一个特殊的规定，大学毕业生到华为工作，第一年的收入必须全部寄回家里。华为意在建立一种知恩图报、孝敬父母的文化. 在《鞭笞丑陋的华为人》编后记里，有一段文字写道：“员工个人修养的欠缺，或许短期内不会危及企业的生存，但长此以往，必将削弱企业的核心竞争力，最终葬送一个企业，这绝非危言耸听！” 华为倡导员工在社区里的良好公民行为，要求员工不能在外面表露出不应该有的优越感，不能炫耀自己“我是华为人”，不能表现出“牛气”。任正非说，平时在外面不像“华为人”的人才是真正的“华为人”。 IBM 核 心 价 值 IBM品牌的核心价值---- “客户，卓越，尊重，创新” “诚信(integrity and accountability)-----IBM生存的核心。 IBM的员工