十大咨询公司经典案例之八-汉普-国家开发银行-BPR项目.pptVIP

上海汉普管理咨询公司 国家开发银行电子银行建设 国家开发银行电子银行业务流程重组 如何创建“管理流水线”：业务流程重组 分清“经营、管理、决策”三个层次 经营层：强调体现“流水线”的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程） 管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程 决策层：战略发展、投资、计划、监控等 三个层次的关注要点 业务流程重组的分步实施 基于运营指标的管理诊断 业务流程优化/岗位/岗位绩效评价/激励体系设计/组织机构/管理模式 KPI指标体系定制/业务处理监控指标/ 关键报表体系设计 国家开发银行电子银行业务流程重组 目标流程优化设计原则 以建立国际水准电子银行为目标 以技术优化业务流程为基础 以投资银行业务为创新发展点 以人力资源优化配置为保障 目标流程优化设计手段 清除（Eliminate） 简化（Simply） 填补（Establish） 整合（Integrate） 自动化（Automate） 国家开发银行电子银行业务流程重组 国家开发银行电子银行业务流程重组 目标流程优化设计要点 1? 以客户为中心进行项目开发，提供全方位金融服务 2? 综合计划体系化 3? 计划与执行相分离 4? 评审流程简化与规范化 5? 审查、执行与评价相分离 6? 风险监控实时、全程、集中 7? 会计核算面向管理、面向服务、面向业务创新 8? 总分行职责分工明确化/整合集中化 9? 决策信息体系化/个性化/动态化 10? IS系统一体化，作为管理思想的载体，全面支撑业务运行 设置原则： 分析总行哪些业务需要延伸 延伸原则：强化开发、加快响应速度、降低成本 国家开发银行电子银行业务流程重组 组织机构调整的原则 依流程决定组织，而不是依组织决定流程。 局级部门数量基本不变、名称适当调整、合并少量发生、重在： 组织职能的内容优化与实质改进 国家开发银行电子银行业务流程重组 时间过紧导致项目安排受到影响 汉普面临的挑战：项目组内外，项目工作内外 在大框架确定后，BPR工作要做到位：流程要细化、岗位要细化、局处职能要细化、岗位评价要细化、制度体系要全面更新 BPR与IT总体规划在春节后要并行深入进行 项目组成员要调整，BPR与后续IT系统建设要合一 没有总体设计的IT建设与总体进度控制，BPR工作等于失败 业务流程重组和IT规划都是 在电子银行全行高度上的总体设计与规划。 在业务流程重组阶段，基于独立工作的客观立场，针对开行全行的决策、经营、管理等不同层面，发掘了亟待解决的问题，提出了流程改进，对岗位和组织职能的调整提出了建议，同时对开行的IT建设体系如何支撑流程运行提出了意见。 在IT规划阶段，将继续关注IT对流程的支撑作用，重在进行IT的总体规划设计、网络硬件系统设计、应用集成方案研究与测试、应用软件选型等。 国家开发银行电子银行业务流程重组 职能调整方案一：清算中心 ?负责全行支付结算、清算。 ?在电子银行框架中，总分行的帐务核算、清算与结算将成为一套集成的实时系统。 ?原清算网络处，归口到信息管理局。 负责全行支付结算、清算。 职能调整方案一：投资业务局 ?组织实施各类投资银行业务。 ?根据化解方案，执行投资业务相关化解操作。 ?提供金融咨询服务。 ?不良资产化解方案工作，归口信贷管理局。 ?中瑞资金和开放式基金可以在条件成熟时，从投资业务局独立出来，进行公司化操作。 负责投资业务受理； 参与的不良资产化解方案； 组织实施债转股业务和办理基金业务。 职能调整方案一：政策研究室 ? 金融产品、市场研究 ? 新业务品种开发 ?原有负责的全行重要报告、文件起草和研究工作，归口到办公厅。 负责全行重要报告、文件起草和研究工作 职能调整方案一：信息管理局（原信息中心） ?负责全行信息系统规划、运转和监督管理。 ?设立电子银行推进处，负责电子银行的整体规划。 ?信息系统、内部网站、外部网站的维护管理。 ?与综计局共同负责开行业务流程的持续改进。 负责全行信息系统规划、运转和监督管理。 职能调整方案一：国金局 ?外汇信贷业务的受理；外汇信贷业务的项目谈判与执行； ?国际金融调研工作；出国培训管理；出国手续办理。 ?外汇信贷业务的管理归口信贷管理局 制定外汇信贷业务的管理办法； 外汇信贷业务的受理；外汇信贷业务的项目谈判与执行； 国际金融调研工作；出国培训管理；出国手续办理。 组织职能调整方案一（小结） 职能调整方案二：综合计划局 ? 资产负债管理 ? 全行年度计划总体平衡 ? 监控各业务局的单项业务计划 ? 项目受理、立项登记，归口到项目开发局 ? 项目储备库分类，归口到评审管理局。 全行业务综合管理； 一些国家部委项目的受理； 项目储备库管理；