招聘管理与素质模型-4面试核心技术.ppt

步骤三：具体的行为事件访问。 让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面(STAR原则): 事件发生的情景； 事件中所涉及的人； 应聘者在该情景中的思想、感受和愿望； 应聘者在那个情景中究竟是如何作的； 事件的最终结果是什么 步骤四：结束 在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。 行为事件访问技巧 从好的事件开始。 让应聘者先非常简单地描述关键事件的概要。 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上 引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点.如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为 如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。 如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。 不要给应聘者过多地限定报告的范围。 不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。 特殊人员的面试示例 应届毕业学生 1、最近这段实习经历使你学到了什么？ 应聘人员应当将重点放在实习期的一两个方面上——这些方面影响了他的工作习惯、技能的进步以及对行业工作的日常事物的了解。面试人员可以通过追问，了解和判断相关素质。 2、你在学习和做兼职之间是怎么保持平衡的呢？ 面试人员关注的重点不是做了什么兼职，而应当把重点放在应聘者在把主要精力投入一个目标的同时，计划、统筹安排和完成多项任务的能力等方面。 3、在学校你参加过课外活动吗？ 为什么参加这个活动？活动中收获了什么？做的过程中表现了什么素质？ 4、能告诉我一门你没有及格或者学的很吃力的课程吗？ 1、对于你还没有找到的新职位，你有什么要求呢？ 了解他对未来职位的设想，更能有效判断他离职的真正原因。 2、这几年来，你的工作目标有了哪些变化？ 应聘者从每次跳槽中都学到了什么？判断是什么驱使他来应聘这个岗位—求职动机。 3、如果我们打算招你可你最后却放弃了，最有可能的原因是什么？ 应聘者必须能够说服你，他辞职的唯一原因是一些不可预见的事情，而这个过程同样可以检验他前面的叙述。 频繁跳槽者 1、你能告诉我北京有多少个加油站吗？ 2、你的一个大客户要你明天去上海开会，但是这一天正好也是你女朋友的生日，你们约好了要去看一场演出，你怎么处理这种情况？ 3、请把这支铅笔推销给我。 4、看上去你前一份工作你做的很好，那为什么你没有被提拔呢？ 5、“我真的认为你不适合做这个工作，你为什么不另谋高就呢？” 有压力的面试题目 压力面试主要考核： 第一，能力与适应性 第二，工作动机 第三，独立工作能力与团队精神 第四，职业作风 第五，处理困难问题的能力 应聘者的面部表情 传递的信息 1、面部通红、鼻尖出汗、不敢正 视考官 紧张、缺乏自信 2、目光久久盯着自己的双手、双 脚或地面，不发言 反映内心的斗争与思考过程 3、目光暗淡、双眉紧皱 苦恼、焦急或压抑 应聘者的身体动作 传递的信息 双肩微垂、双手持续做单调动作 情绪压抑 手颤、手指转笔、抖腿 焦虑、紧张、心情急燥 观察的技巧 可分析信息的特征： 1、主人公是第一人称 2、当时的角色清晰明确 3、具体的环境 4、过去的行为或想法 5、详细具体的行为 重要性原则：各实例中以重要的实例信息为主 新近性原则：最近的行为最能说明将来的行为 相关性原则：与应聘岗位相关的信息更有价值 一致性原则：前后的信息应该一致，注意“偶然信息” 全面性原则：从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素质的影响 如何分析获得的信息： 分析的技巧 避免提问引导式的问题，除非为了挖坑进行下一步测试 不要事先描述需聘岗位的具体工作 不要猜测应聘者的素质和专业技能 不要将自己的想法强加于人 不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见 控制好面试时间 不要和应聘者就某一观点争论 应该委婉地告诉应聘者面试不通过 维护应聘者的自尊心 面试中应注意 小B到一公司应聘调测工程师，经笔试，得分92分，从人力资源部至用人部门的面试，均认为他专业基础尚可，素质较好，建议试用。但当这家公司通知录用他时，他却已经在别处上班了。原因是他觉得那天面试自己的几个问题没答好，面试经理的