京粮集团发展现状与发展思路研究王国丰京粮集团，自1999年成立.DOC

京粮集团发展现状与发展思路研究 王国丰 京粮集团，自1999年成立以来，已走过近10年的发展历程。10年来，在一五和二五战略的指导下，集团从无到有，从小到大，从辅业林立到主业突出，从步履维艰到初具实力，实现了生存与发展的重大转折。2004年，集团确立了打造中国最具竞争力的现代粮食产业集团的企业愿景。2008年，集团提前两年实现二五经济指标。在集团10年发展的新起点上，在二五向三五跨越的转折点上，如何以科学发展观为指导，巩固现有发展成果，应对未来风险挑战，做强做大，做长做久，加快向愿景迈进的步伐，成为集团面临的新课题。为此，我就集团发展现状、发展规律、发展思路进行了专题调研，征求了各方面意见，深入古船粮油加工企业、粮食专业物流企业共同研讨，初步形成下一步发展的一些设想。 一、集团10年的发展脉络与基本做法 京粮集团，是粮食流通体制改革的产物。1998年印发的《北京市人民政府贯彻国务院关于当前推进粮食流通体制改革意见的通知》(京政[1998]25号)明确实行政企分开改革，由粮食局所属企业共同组建粮油集团公司，确立国有粮食收储企业自主经营、自负盈亏的新机制。其性质为国有独资企业，主要使命是提高国有资产的控制力，发挥粮食流通的主渠道作用。1999年6月，京粮集团正式挂牌成立。 在改革大潮中应运生的京粮集团，既有改革风云时代的鲜明烙印，又有国有粮食企业的个性特点；既有从政府局向市场主体转型的艰难跨越，又有从求生存到求发展的艰苦蜕变。认真回顾、梳理集团的发展历程，可以清晰地看到集团10年的发展脉络：以解放思想为先导，以打造中国最具竞争力的现代粮食产业集团为目标，树立起四个意识，取得了四项成果，探索了一条具有京粮特色的发展之路。 一是树立起改革意识，用改革调整实现瘦身减负 作为较晚步入市场经济的行业，集团成立之初，背负着沉重的历史包袱，老粮、老人、老债，如同三座大山，让京粮不堪重负，步履艰难。当时，集团稳定的收入来源--储备粮油，存储数量、补贴标准双双急剧下调，市储备粮油、中央储备粮油存储数量由201.5万吨下降到109万吨，下降幅度达到46%；补贴标准分别由120元/吨下调至80元/吨和70元/吨，下调幅度达到33%和42%；集团重要的支柱产业--粮油加工业，处于停产半停产状态；集团赖以运转的营销渠道--粮食零售企业，全部下放给区县管理。集团成立当年，即亏损近亿元。 面对困境，集团组织开展解放思想大讨论，掀起新的思想革命，让广大员工明确：不改革，没有出路；不改革，就没有企业的生存和发展。 面对庞大而不堪一击的联合舰队，集团重拳出击，精干主业，瘦身减负，实施了一系列的改革调整。 重拳一：收缩战线做减法。集团成立之初，承接了200多家小企业，不仅囊括了粮油仓储、加工、贸易等产业，还横跨运输、饭店、电缆、化肥生产等行业，负债高达3.9亿，平均年亏损2000万元，从业员工4200人。集团果断出击，仅用3年时间全部完成小企业改制。同时，积极促进劣势企业退出市场，对资不抵债的饲料公司、饲料贸易中心、庄成公司及油脂公司等4家企业实施了依法破产，金额达5.33亿元。几年来，集团通过调改剥退，共退出小企业186家，共消化不良债务34.9亿元，有效压缩了资产链条，减少了管理层级，堵住了国有资产流失的漏斗，达到了甩掉包袱、轻装前进的目的。 重拳二：集中优势做加法。本着退而有序，进而有为的工作方针，集团对主营业务进行重组。通过引入战略合作伙伴，先后组建多元持股的古船食品公司、古船油脂公司、古船米业公司、古船面包公司，形成集米、面、油、食品于一体的古船舰队；按照退四（环）进六（环）、退城进郊的方针，重新组合仓储企业，形成了环六环分布的以专业化、集约化、规范化为特点的6个粮食仓储企业，实现仓储业向郊区延伸；利用整体的仓储资源优势，进行产业结构调整，或向现代物流业转变，或向商业不动产转变。根据市场关联度，组建环京物流公司，为社会工商企业提供仓储管理、装卸、包装、配送等增值服务，打造现代物流业；根据北京市整体规划和区位优势，规划建设了龙德广场项目，达到了突出粮油主业、培育新型业态的目的。 重拳三：锤炼队伍做乘法。集团抓住人才这个关键，率先在市商贸系统拉开人事制度改革的序幕，从集团副总、到总部全员，从基层班子、到全体员工，全面引入竞争机制，突破干部能下这个难点，建立起经营者竞标上岗、管理者竞聘上岗、员工竞争上岗的选人机制。同时，积极引进高等院校优秀毕业生，尝试社会招聘的方式引进企业急需的各类职业化人才和专业人才。几年来，直属企业经营管理者由136人减少到79人，年龄由48岁减至45岁，大专以上学历人员由75%达到100%，实现了优化结构、增强活力的目标；员工总数由1.96万人减少到4783人，年龄结构和文化结构得到很大改善。实现了员工总量减少与能力素质增强的反向扩张力。