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目录 Ⅰ. 新希望乳品群的发展战略分析 Ⅱ . 现期传播策略 Ⅲ . 品牌管理的价值与执行 Ⅳ . 品牌组的建构与服务内容 考验新希望乳业“战略执行力”的关键阶段 事实证明,“联合舰队”战略是成功的。它在收购战中为我们赢得了宝贵的时间 。 但凡事皆有两面性:宽松的并购策略在收购战中显得无往不厉,但却为其后的整合工作增加了不小的难度。 可以预见的是,新希望的管理团队将在 “趋于恶化的市场环境”和“纷繁复杂的内部关系”中艰苦探索一段时间(这个过程可能持续到明年年中)。这是能否贯彻联合舰队思路的关键时期。 布点还是建设网络? 联合舰队的重要质素之一:每个个体都很强,然后组成更强的群体 。 这个群体是有着统一目标与蓝图,并在此蓝图下,统一管理模式、技术标准、企业文化等,但前提是个体首先强大起来 —— 经营业绩的上升,决定着新希望的文化能否被顺理成章的接受。 新的旗舰品牌将是新希望进军乳业,建立自己独有品牌的旗帜性典范。在真正推出前,它背后的理念应该已经很清晰,并融入在被收购公司的原有品牌中。 布点还是建设网络? 而保证“基点”的稳固,做好产业链整合及经营管理的整顿”,则是当务之急。换句话说,首先是产业链层次的整合,以及势力范围的辐射,为此后品牌、理念方面的整合打下基础 。 旗舰品牌的推出宜采取更稳妥一些的方式,在区域市场进行更多测试,并进行将其理念融入原有品牌的测试。 在传播、生产、管理、渠道上,逐步把“旗舰品牌”的背后理念,融入原有市场与品牌中。 乳品群发展战略 保证原有品牌壮大的基础上(提高竞争者进入门槛),发展旗舰品牌在某一品类上的产品。 旗舰品牌首先代表着一种新的姿态和理念,以及实力,融合新希望带来的新资源,引领原有品牌迅速成长,扩大份额 。 在旗舰品牌的性格、特点的基础上,发展旗舰品牌其他品类的系列产品。强势推广,形成龙卷风效应。 最终,将形成以旗舰品牌系列产品为主,原有地方品牌为辅的战略格局。赢得市场分额同时,阻击竞争品牌的进入,并获得在一级市场一争天下的基础和实力。 现在的动作 首先,整合原有品牌资源,注入新的活力,从产品品质、包装、传播、渠道、促广、管理上,都有一个提升 — 此为当务之急。 同步进行旗舰品牌单品类产品在区域市场上的推出,并进行相关测试 。 一个不能忽视的前提:测试期 壮大被收购企业的原有实力,增加其辐射区域势力范围,为我们再次赢得宝贵的时间,那我们用这么宝贵的时间来做什么呢? 为推出一个强势的旗舰品牌做准备 —— 这无意是关键中的关键。 我们的传播策略,也应该是围绕此阶段特点来制定的。 那么这个策略应该是什么? 我们尝试找出一些要点,和试用的标准: 大规模投放显然并不合适,尤其在中央媒体。试图确定一个品牌名称,与一种性格,也失去了测试的意义。 选择区域市场进行测试,所有动作围绕测试进行。 传播成本必须要降低,但广告片,平面广告,公关等方式与数量不能单一。 具体操作建议 选择3 – 5个品牌名进行测试;然后甄选2 – 3个投入市场进行传播测试; 拍摄3 – 5支广告片,要求低成本制作,总价建议不超过100万元。 对目标群体进行针对性投放,时间不宜太长,以1个月为基础(具体要求及数据此后再确定)。 制作不同方向的平面广告,与不同测试品牌相互搭配,分时间段推出,测试效果。 具体操作建议 预备不同方向的公关文章,在不同媒体操作,测试结果; 将测试出的有效传播方式(包括新媒体:如网络/直邮等),与创作方向,以及品牌性格,进行整理,调整。 在2个测试城市,将得出的经验与结果进行交叉推广与测试。 制定品牌策略,选择更多代表性区域城市进行推广,并作出相应调整。 从展会上得到的一些启发 — 了解新希望的现期策略是制定传播计划的根本; 大规模、高成本的市场推广不适合现期的旗舰品牌。 把相当的投入放在巩固原有的区域市场上(二级广告公司的管理)。 对广告公司的选择,应以现阶段的传播目的,和预估工作量为考量,而不以未来大规模传播时的工作量为基准,这直接关系到费用和效率。 无论你是否相信,广告代理公司与广告主之间,都存在着必须要跨越的“壕沟”,不能跨越这个“壕沟” ,所有的努力都将事倍而功半。 品牌管理的壕沟 壕沟是如何产生的? 每个广告公司都有他们最强的地方,每个企业也都有他们自己的蓝图,而在这之间,往往缺少一个有效的监理机构。 监理机构的缺失,将直接造成沟通与执行不能顺畅。以及费用上升,而效果降低,以及对市场反应动作迟缓(广告公司往往只专注于自身最强的业务)。 跨越壕沟的策略 分解所需要的传播服务,选择在该服务上最强的公司。 确定他们在此方面是足以保证服务质量的。 广告公司最强的是他们的专业和经验,把不需要此强
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