竞争优势与获利能力能力、资源.ppt

策略管理程序 策略領導、競爭優勢， 與卓越績效 策略經理人 策略制定程序 突現過程的策略 策略規劃實務 策略決策 策略領導 為何某些組織成功但有些卻失敗？ 策略 經理人為達到組織的一項或多項目標，所採取的決策與行動。 策略管理程序 經理人為使公司達到卓越績效而選擇的整組策略過程。 卓越績效競爭優勢 獲利能力 可以用公司的投資報酬率來衡量。 卓越績效 公司與相同或類似產業中的競爭對手相比較，其獲利能力優於其他公司。 公司特定績效與獲利能力 競爭優勢 在一產業中，某家公司的獲利能力高於其他所有公司的平均獲利率。 持續性競爭優勢 一家公司能持續擁有超常獲利能力數年。 經營模式 管理階層所追求使公司取得競爭優勢與卓越績效的策略模型。 產業結構與獲利能力 非營利事業的績效 政府部門、大學及基金會 不以賺取利潤做為營運目的之組織。 必須有效率地使用資源，並且有效能地營運。 必須設定目標來衡量績效。 設定可達成目標的策略，且和其他非營利事業爭取稀有資源。 策略經理人 總經理 必須為整個公司（或公司中自給自足的單位）擔負全部的績效責任。 功能別經理 負責監管某項功能、任務或營運活動。 策略管理的層級 策略規劃程序 選擇公司使命與主要的公司目標。 分析組織外部的競爭環境以了解機會與威脅。 分析組織內部的營運環境以了解組織的優點與缺點。 策略選擇。此選擇必須建立在組織的優勢上，並能改進劣勢，進而利用外部機會並克服威脅。 執行策略。 使命陳述 組織的使命描述，宣示公司為何而營運。 提供一種背景脈絡，在此一脈絡下，策略得以形成。 三個主要成份： 使命或願景。 驅動與調整公司員工行動及行為的價值觀和指導方針的陳述。 主要目標或目的。 使命或願景 公司長期而言，希望達成什麼成果 柯達(Kodak)公司的使命是： 「任何時間、任何地點，關於影像擷取、儲存、處理、輸出，以及構通等需要的解決方案」。 福特汽車的願景 「在汽車產業中成為世界級的領導廠商」。 Abell的事業定義架構 價值觀 經理人和員工要採取什麼樣的行為 組織文化 控制著員工如何去達成公司使命與目標的價值觀、常規與標準。 通常被視為競爭優勢的重要來源。 在高績效組織中，價值觀係尊重組織之關鍵利害關係人的利益。 紐可鋼鐵的價值觀 管理當局有義務將紐可鋼鐵管理成這樣的一家公司：其員工有機會可以依照他們的生產力高低來決定其待遇。 員工應能相當自信的認為假使他們工作得當，他們在未來一定能保有一份工作。 員工有權力受到公平的對待，而且他們也應該如此相信。 當員工認為受到不合理的對待時，他們會有申訴的管道。 主要的目標 目標：公司意圖去實現的未來狀態 良好的目標包括四項基本特性： 精確而可衡量。 陳述重要的議題。 具挑戰性但又可以達成。 明確的指出目標達成的期間。 獲利能力 股東報酬最大化。 平衡長短期獲利能力之重要性。 極大化短期獲利目標之壓力，可能導致經理人做出違反倫理的行為。 外部與內部分析 外部分析 確認策略性機會與威脅： 產業環境。 國內環境。 社經或總體環境。 內部分析 尋找組織的優勢與劣勢。 競爭優勢的來源：較佳的效率、品質、創新、顧客回應。 SWOT分析與經營模式 尋找能夠使公司資源與潛能可以和所處市場環境相配合的策略，使其能產生並維持競爭優勢： 功能層級策略。 事業層級策略。 全球策略。 集團與公司層級策略。 策略執行 經理人決定欲採行的策略後，便須付諸行動。 回饋循環——策略是一種持續性的過程，經理人必須監控進度且再做評估，以做為下個階段制定策略與執行策略之依據。 策略是一個突現的過程 在無法預測的世界制定策略 低階經理人參與制定策略 無心插柳與策略 意圖策略與突現策略 意圖策略 組織規劃所要行動的策略。 突現策略 未規劃但實際付諸行動的策略。 實現的策略 已付諸實行的意圖策略以及突現策略的共同產物。 突現策略與刻意的策略 策略規劃實務 情境規劃技術 將功能別經理人包含進來（功能別經理人）： 避免象牙塔式的規劃方法。 程序正義。 策略意圖 避免匹配模式，因為其太注重企業目前的現狀。 設定一個野心勃勃的目標，並尋求方法以達成此一目標。 策略領導 願景、辯才、一致性 承諾 消息靈通 樂於授權 善於使用權力 情緒智商 情緒智商 自我認知 自我規律 激勵 同理心 社交技巧 策略決策的挑戰 認知偏見 先入為主的偏見 擴大承諾 類比推理 代表性 控制的幻覺 群體迷思 改善決策制定的技術 外部分析：確認產業的機會與威脅 產業的定義 Porter的五力分析模式 產業內的策略群組 產業生命週期分析 產業分析模式的限制 總體環境 外部分析 分析產業的競爭動態以辨識 機會：能使公司更具獲利性的環境條件。 威脅：危及公司事業完整性與獲利能力的環境 條件。 定義一個產業 1/2 產業 一群提供可相