胜任力模型在深圳华为研发人员中的应用.pdf

一 ． 胜任概念与胜任力模型 性、行业具体性和公司具体性三个维度将胜任特征分为六 (一)胜任力的概念 大类别：原胜任力、行业通用胜任力、组织内部胜任力、标 胜任力概念最早由美国学者麦克莱兰于1973年提 准技术胜任力、行业技术胜任力和特殊技术胜任力。也有 出。认为胜任力是区分绩效出众者和绩效平平者差异的最 将胜任力区分为与任务相关的胜任力，例如任务胜任力、 显著特征，也是决定工作绩效的持久的品质和特征。例如， 结果和产出胜任力，与人相关的胜任力，知识和技能胜任 绩效出众者所具有的较强的判断能力，能够发现问题，采 力、态度胜任力等。 取行动加以解决并设定富有挑战性的目标。较为权威的研 (二)胜任力模型 究胜任特征的框架是SpencerSpencer(1993)所提出来 胜任力模型(Competncy Mode1)一般是指一定的工 的。他们认为胜任特征是指一定的工作情境中与出色的或 作情境中所应具备的胜任特征的总和。胜任力概念模型， 者有效的工作绩效有因果联系的潜在的深层次的个人特 表现的是胜任力概念的内涵结构，借助直接简明的图形或 征。他们认为主要有五种类型的胜任力：动机、特质、自我 方程式等来阐明胜任力的内涵。其中冰山模型和洋葱模型 概念、某领域的知识、执行特定操作的能力。他们运用冰山 最为著名。可见胜任力概念模型是属于理论层面的而胜任 模型将这些胜任特征可以分为两大类，知识和能力属于表 力模型是属于应用层面的。茨威尔认为胜任特征模型包含 层的可见的胜任特征，而自我概念、特质和动机则属于核 三种类型的胜任力：(1)区分性的胜任力，即最能区分绩效 心的隐含的胜任特征。表层的胜任特征易于发现和开发， 出众和绩效平平员工的胜任力；(2)基准胜任力，即取得事 而核心的胜任特征则较难测评和开发。 业成功所必备的最基本的胜任特征；(3)变革胜任力，即管 SpencerSpencer(1993)建立了一个胜任力词典 理者或员工一般比较缺乏的有待提高的胜任力。 (Competency Dictionary)，包括六大簇群2O项胜任特 二、如何建立胜任力模型 征。主要是按照胜任特征的内容进行了分类。此外其它一 (一)胜任力模型建立方法 些研究者也对胜任力进行了不同的分类。如按照任务具体 l、行为事件访谈法 集团经济研究2007—1 2月中旬刊(总第251期) 行为事件方谈法是一种开放式的行为回顾式探查技 评价中心法更多的是收集与目标岗位相关的行为表 术，是揭示胜任力的主要途径。它由美国心理学家结合关 现，进行编码并对效标样中进行比较的过程。运用评价中 键事件法和主题统觉测验而提出，是目前得到公认、且最 心法构建胜任力模型有助于进行候选人才的评价和选拔。 有效的方法阁。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者 评价中心法需要花费大量的财力和物力，不过其效度和准 为访谈对象，通过收集访谈对象在任职期间所做的成功和 确性也相应较局。 不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节 4、问卷调查法 的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、编码、 问卷调查法是一种能够快速收集胜任力模型资料的 分析，对不同的效标样本绩效优秀组和绩效一般组之间进 方法。目前比较常用的问卷调查法是用反馈的方法去收集 行对比，就可以找出目标岗位的核心胜任力。 目标岗位的胜任力因子，在实际建模中，问卷调查法通常 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专 与行为事件访谈或评价中 b法组合实施。 业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问， (二)建立模型的步骤 获得目标岗位相关的具体事件。所以有观点认为在国内一 通常，建立胜任力模型包括以下几个步骤： 般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建胜 l、界定绩效标准：即如何区分绩效出众者和绩效平平 任力模型的条件。其分析的主要原因有两点一是过去的考 者； 核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀者和绩效一般 2、选取研究样本