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Roland Berger – Strategy Consultants interim-org-audit 红XX集团股份有限公司营销组织结构方案设计组织结构审计– 修改稿(机密) –武汉红XX集团股份有限公司武汉，2001年12月26日 内容 页码 主要发现 8 组织结构、职能定义和管理模式现状评估 13 B.1 横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 15 B.2 纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 45 C. 沟通与系统现状评估 67 激励机制现状评估 79 关键业务流程现状评估 97 营销组织结构重组需求分析 114 本次报告相对于讨论稿的主要修改和添加部分 页码 问卷来源分析 7 主要发现（无重大修改） 8 组织结构、职能定义和管理模式现状评估 13 集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 16 过分依赖历史业绩的业务计划导致的恶性循环举例 65 沟通与系统现状评估 67 　　纵向信息沟通渠道分析：其他可以借鉴的沟通方法 75 激励机制现状评估 79 　　掌握绩效考核公开程度的较好做法 85 　　员工培训方法介绍 94 关键业务流程现状评估（无修改部分） 97 营销组织结构重组需求分析（无重大修改） 114 组织结构审计主要包括四方面的工作内容 对组织结构进行审计时通常需经过四个主要步骤 在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤 在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤(续) A. 主要发现 通过我们的问卷调查分析，红XX集团营销体系在以下方面做得相对较好 通过我们的问卷调查分析，红XX集团营销组织结构现状存在以下19个主要的问题 这19个营销组织结构目前存在的问题可分为内在性的问题和表面性的问题 经过组织结构审计的进一步分析，我们发现这些内在的问题是由于以下根本性的原因造成的 B. 组织结构、职能定义和管理模式现状评估 B.1 横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 红XX集团总部目前的组织结构具有很大的重整潜力 对红XX集团总部的问卷调查显示对集团总部的组织结构进行重组有其必要性 红XX集团和金汇药业职能出于税收优惠和人员培养的原因将各职能部门混合在一起办公，但从管理角度考虑，这也造成了两个单位职能相互混杂，分工定位不明的问题 职能型组织和区域型组织形式并存，大多数职能管理同区域管理的协调管理发生在副总裁层面，限制了集团向集中职能管理的过渡 红XX集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线，和采用联席会议和领导小组的过渡性管理辅线 红XX集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线，和采用联席会议和领导小组的过渡性管理辅线 目前两条管理线共存，之间关系尚未理顺，决策分工尚不明确，职能部门面对多头领导现象普遍 集团总部各职能部门面对的多头领导情况列示如下 集团总部管理过分集权，主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面，许多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动，各职能部门功能弱化，更多地承担执行的功能而非决策的功能 集团总部管理过分集权，主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面，许多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动，各职能部门功能弱化，更多地承担执行的功能而非决策的功能（续） 职能部门专项工作过多，管理政策变化较频繁，总部要加强对市场的管理，但目前能力仍然有限 集团总部管理幅度差异显著，高级管理干部队伍庞大，且身兼数职情况较普遍，甚至是跨领域的兼职 总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象 总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象（续） 总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和销售管理四个方面 总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和销售管理四个方面（续） 大区曾经是地区营销的中心，但由于其职能过于集中，总部难以监管，逐渐被弱化为上传下达的一个集散层面 在财务、销售、营销等方面，大区已经不再承担具体的职能，作为一个简单的中间层，大区目前的状况和设置不利于整体组织结构的有效运作 在办事处层面，“小而全”的职能设置使其成为地区政策和计划的管理中心 办事处主任全面负责办事处和下属子/分公司的管理，但由于不规范的操作和制度化管理未有效贯彻，管理上受到办事处主任个人意志的影响较大 子/分公司作为公司的重要业务操作/执行层，基本上完成了公司的业务任务 在子/分公司层面完成了基本业务要求，但对价格控制不力 市场部/工作站是红XX最基本的业务单元，其细致