领导职能(激励部分)（附件）.ppt

第五篇 领导职能 第十六章、员工激 励 老板所犯的最糟错误就是不说干得好。 一、概述 1、激励：激发某种动机和需要，使其产生积极性的行为。 2.激励的作用 激发积极性 3、积极性的表现方式： 干劲：是否愿意从事某种工作。 责任心：对待工作尽心的程度 主动性：职工与监督、分工有关的表现。 创造性：与改进工作有关的表现 积极性的一般发展规律是： 参与→负责→主动、创新 4.对人的认识 （1）麦格雷戈 提出X Y理论 1）“经济人”假设： X理论（消极的） 以消极的观点看待人性，假设较低层次的需要支配人的行为： 员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作 由于员工不喜欢工作，所以必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志 2）“自我实现的人”假设 ：Y理论（积极的） 积极的观点。 认为员工具有创造性，假设高层次的需要支配人的行为 激励方式：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。 二、激励理论 1、内容型 （1）马斯洛需要层次论 动物性： ①生理需要：衣食住等基本生存。 ②安全需要：人身安全、生活工作保障。（买保险、接受培训等） 管理措施：雇佣、劳保、退休金制度 根据需要而激励 马斯洛认为，从低级到高级，一层一层地去追求满足需要。 某一特定时期，多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为，起着主导的激励作用。 低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。 （2）赫茨伯格双因素论 适用于经济较发达地区和权力阶层。 （3）麦克利兰三种需要论 在生理需要满足后，还有三种需要： ①权力需要：影响、控制别人的愿望。 ②社交归属需要：相互交往、获得友情 ③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。 不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。 高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。 高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的坏境，希望彼此之间的沟通与理解。 （4）目标设定理论 适用于那些承诺并接受工作目标的人。 具有一定难度的具体目标，一旦被接受，将更能激发高绩效。 让员工参与目标的设定 2、过程型 （1）弗鲁姆的期望理论 只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且具有吸引力时，个人才会采取特定行为。 要求管理者积极帮助人们实现其期望值。 包含三顶变量或联系 激励水平(M) = 效价(V) × 期望值(E) 效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。 期望值：对实现目标的可能性的主观估计。 （2）波特—劳勒模式 业绩主要取决于努力。 努力程度又与想得到的公平报酬密切相关。 （3）亚当斯公平论 个人总是将自己的付出-所得比与相关他人进行比较 不公平感的原因及其结果 员工激励水平不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。 ＝ ， ＞或＜ 都会产生不公平 （4）斯金纳强化论（行为改造论） 行为是其结果的函数。管理者可以通过强化有利的行为来影响员工的活动。 做了一件事，得到了表扬或奖赏，就会使人增加继续努力做的兴趣；做了一件事，没有得到任何反映，就会使人降低继续努力做的兴趣。 正强化：奖励某些行为，使之进一步加强 负强化：惩罚某些行为直至减弱或消失 只有使用积极强化而非消极强化才能奖励的理想行为。 三、激励方式与手段 1．激励的方式 （1）合理分配工作—-使工作本身成为激励因素。考虑员工特长、兴趣；使工作丰富化。 （2） 运用目标。 确保个体认为目标是可达到的。 （3）奖励。坚持“物质利益原则”，坚持“按劳分配原则”，物质奖励应针对员工需要； 精神奖励应与业绩挂钩。 （4）增强员工自我激励。思想工作；成就意识教育。 （5）检查公平性系统。 2、激励手段 （1）物质激励。 金钱不是唯一的激励，但很重要，不可忽视。 工资的形式，其它鼓励性报酬、奖金、优先认股权、红利等。 在工作中建立一种更高的挑战性和成就感。 激励机制良性循环 让员工爱工作 展现美妙远景 兼顾工作家庭 使员工感到愉快 案例 朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。 人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。 李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。 对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。 (激 励部分) 怀化学院黄明元