04房地产项目运营管理“管”什么.docx

房地产项目运营管理“管”什么？?一、管目标：承接经营计划管理，实现指标PDCA循环管理?1.经营目标下的项目运营维度分解　　项目的年度经营计划需要基于公司战略导向和公司年度经营计划，遵循“战略规划—经营目标—年度经营计划”的分解逻辑，而后根据企业年度经营目标科学分解为经营指标和计划管理两大体系。其中经营指标需要在项目维度展开，对于专业型房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指标需要在项目维度进行分解。而计划管理体系则是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理，以集团关键节点为刚性目标进行严格管控，最终保证项目按时完成。2.《年度经营目标责任书》编制与跟踪管理　　每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度经营目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。　　年初定目标：经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。　　年中目标执行：经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。　　年未指标考核：《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。3.设置“4+1”管理指标体系　　（1）4大经营指标：按照房企管理指标的各自实践，我们最终总结归纳为四大类管理指标：经营类、销售类、现金流和财务类指标。　　（2）1个项目开发计划：一般而言，在集团对项目运营不会首先全部规定集团的各大关键节点时间，而是对最典型的拿地、开工、开盘、竣工和入伙时间先行确立，然后根据合理工期和预估最终前后排出项目运营的集团关键计划节点。这个节点就成为集团重点关注的项目运营节点。4.目标与指标追踪，建立运营视角的产销匹配　　目标跟踪关键在于经营计划的跟踪，在具体执行中，需要结合产销匹配的视角进行跟踪和分析。即根据生产进度，来分析存货指标，根据存货指标分析可能的销售进度，根据销售进度来预估可能的回款进度，而回款进度最终又可以给生产进度指标以借鉴。　　生产进度：核心在于围绕证照办理进度，而基于项目整体的关键节点则在于项目开工节点、开盘节点、交房节点。而交房节点的关键在于竣工备案的节点。　　存货情况：关键在于对销售货量情况的统计和分析，强调数据统计的准确性和及时性。　　销售进度：核心在于累计销售进度的统计，最好能及时、全面形成跨区域、多项目的年度、季度、月度和每天的销售进度统计，具体执行方式以销售报告和短信形式体现，落地工具最好用信息化系统实现。另外在销售进度关键环节，针对首次去化率和产品业态销售分析进行。　　回款进度：主要针对已签约未回笼(欠款)进行统计，并对预计回款进行规划。　　利润完成进度：此指标的过程管控在于按照城市公司维度，对季度利润完成比率进行统计。?二、控进度：“七控”强化协同防范风险，实现开发目标过程监控?　1.一控：集团关键节点，实现开发目标的过程监控　　集团关键节点计划是房企用来设定、监督、控制项目开发计划推进情况的重要工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事件。　　绝大部分房企集团关键节点设置来自于四个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。因此，集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工，入伙等，当然不同的房地产企业对具体执行的集团关键节点会相对设置更多。一般而言房企集团关键节点大致有10—20个左右。比如某标杆房企的集团关键节点设置为：1）取得国土使用权证；2）交地；3）完成方案设计；4）完成初步设计；5）完成施工图设计；6）取得施工许可证；7）项目开工；8）售楼处、样板区开放；9）取得预售许可证；10）开盘；11）完成40%的销售金额；12）完成70%的销售金额；13）完成95%的销售金额14）景观施工进场；15）竣工备案；16）交房；17）交房完成率95%。　　对项目关键节点的管控到底对项目运营和管理有何价值？首先项目关键节点本身是财务收入预测、资金预测的时间基础；其次，关键节点与面积指标的结合，是制定公司经营管理最重要的基础数据；再次，项目关键节点本身是项目运营的重要环节，它体现了管理抓大放小的思路，集团只需要在以上四个关键节点（开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期），