决策者的有限理性.ppt

企業經營的決策作為 決策作為(decision making): 企業經營者為了掌握機會、化解威脅，對各種可採取的行動途徑加以分析、選擇，企圖達致某些目標。 決策的類型 程式決策(Programmed Decisions): 相當於例行決策. 決策者有例可循. 非程式決策(Non-programmed Decisions): 存在著不尋常的情境因素，無先例可循. 常仰賴管理者的直覺判斷 決策的最適化模式(The Optimizing Model or the Classical Model) 決策的滿意模式(The Satisficing Model or the Administrative Model) 對最適化模式的假設:“決策者擁有且能處理所有資 訊”提出質疑. 認為決策難免風險. 有限理性(Bounded rationality): 因為人的認知能力(cognitive abilities)是有所限制的. 不完全資訊(Incomplete information): 通常決策者是在不完全資訊的情況下作出決定. 滿意模式: 管理者僅探討有限數目的可行方案，選擇一個可接受的決策(acceptable decision) ，而非最最適決策(optimum decision). 這是不完全資訊的情形下，管理者通常的行為模式 資訊的不完全性 決策步驟 評估可行方案的四大考慮 認知偏差(Cognitive Biases) 決策者的有限理性(bounded rationality)表現在對啟示(heuristics)的使用. 憑經驗( rule of thumb)來應付複雜的環境. 如果此一啟示或啟發是錯誤的，決策品質就低. 系統性的錯誤(Systematic errors) 因使用不正確的啟示(incorrect heuristic)而產生. 認知偏差的類型 團體決策 很多企業決策是由團體產生. 集思廣益，能減低認知偏差的程度. 但團體決策也有重大缺點: 團體迷思(Group think): 團體成員因力求達成一致性決定而導致的決策偏差. 當擁護集權式領袖時，容易產生的現象，而不去考慮某些重要的可行方案. 團體決策的改進 設置專門找碴的角色(Devil’s Advocacy) 辨證質難的方式(Dialectical inquiry): 由兩個不同的團體作決策，互相評估、批評. 高階主管聽取兩組報告，再做最後決定. 促進組織的多樣性(diversity)，避免一言堂的現象. 找碴法 v. 辨證法 組織學習 創意 組織學習(Organizational Learning): 提升組織成員對環境瞭解的能力，從而提高組織效能. 學習型的組織(learning organization)的形成. 創意(Creativity): 決策者發現新點子的能力，因此可找出新的可行方案. 有創意的員工是學習型組織的關鍵. Senge提出的學習型組織五大原則 激發個人的創意 組織要有支持員工創造力的環境.. 使員工願意嘗試錯誤.. 如此，員工的努力難免失敗，這種失敗不但不應責備，還應給予鼓勵. 不過，許多企業經營者難接受此看法. 激發團體創意-腦力激盪法 團體成員面對面討論以產生許多可行方案. 所有可行方案列出之前，不容許互相評論. 提出建議，儘可能有創見、急進. 然後對每一方案的正反面加以討論. 生產力阻塞現象(Production blocking) 是腦力激盪法(brainstorming)的潛在問題. 成員無法消化在短期間內產生的大量資訊，對自己所提出的建議也不堅持，甚至忘記. 激發團體創意 – 具名團體技術 具名團體技術(Nominal Group Technique): 以書面方式產生建議方案，屬較為結構性的方法. 避免production blocking的問題. 與電腦力激盪法不同之處僅為:成員要先把其所有建議寫下來. 在所有建議都宣讀、列出之前，不容許討論. 討論建議，給予排序. 激發團體創意 – 德耳菲技術 德耳菲法(Delphi Technique): 也採書面方式，但成員不進行面對面接觸. 把問題以書面告知團體成員，請以書面提供解決方案. 匯總並作成摘要. 把此結果寄回給所有團體成員，請回應並排序. 此過程一直進行至達致共識為止.. 組織理論與管理I 企業經理人的決策者角色 6-* 企業經理人的 決策者角色 6 列出所有可行方案 及其後果 評估 可行方案 選擇最適方式 假設決策者可獲得所有 的資訊 假設決策者具處理 資訊的能力 假設決策者清楚對組織 最好的行動方案為何 結果的 不確定性 風險性 資訊不明確 時間限制 資訊成本 不完全資訊 (Incomplete Information) 確定有決策