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地方高校协同创新中心的多重矛盾及其化解 　　作者简介：曹如军，淮阴师范学院教育科学学院副院长，副教授，教育学博士。（江苏淮安/223300） 　　*本文系全国教育科学“十二五”规划2014年度教育部重点课题“高校协同创新团队的管理模式与运行机制创新研究”（DIA140307） 的阶段性成果之一。 　　摘要：作为处于摸索和磨合期的新生事物，地方高校协同创新中心的组织和实施已取得明显进展，但仍存在多重管理矛盾。高校协同创新中心是在国家战略背景下、高等教育与外部环境互动中产生的实体化组织，其运行发展应遵循相应的管理逻辑。?橥贫?地方高校协同创新中心的可持续发展，地方高校要从实体组织的高度推进协同创新中心建设，要从外部利益驱动转向自我发展驱动，并构建合理、有效的评价和反馈机制。 　　关键词：高校协同创新中心；管理现状；优化路径 　　高校协同创新中心是基于国家战略背景设计的，由高校主导，联合行业企业、地方政府组建而成的，以资源共享，人员互动推动教学、科研、服务三位一体，促使政产学研用紧密结合的合作组织。自2012年以来，除教育部确立的两批次国家级高校协同创新中心外，一批省市级高校协同创新中心也通过遴选立项进入组织实施阶段，这些高校协同创新中心多以地方高校为牵头高校。对江苏、浙江、福建、安徽等省5个地方高校协同创新中心的调查研究表明（具体情况见表1），当前地方高校协同创新中心建设已取得诸多显性成果，但仍存在重治理模式却无法避免管理权力过分集中；重利益分享，却难以在内外部形成强大的共建合力；重发展成效，却呈现创新成果产出单一化等多重矛盾。为保证高校协同创新中心目标与绩效的达成度，地方高校要从组织属性的高度推进高校协同创新中心建设，要从外部利益驱动转向自我发展驱动，并构建起合理、有效的评价和反馈机制。 　　一、地方高校协同创新中心的多重矛盾 　　高校协同创新中心整合汇聚了高校、科研机构、企业行业等多类主体的优势资源，承载着践行高校职能、塑造创新品牌、提升学校影响力等重任。5所地方高校的管理者均十分重视高校协同创新中心的组织和管理工作，但由于高校协同创新中心是我国高等教育领域的新生事物，较少有可供参照的行为借鉴，因此其在实际运行和管理过程中，仍表现出一些非预期的困难和矛盾。 　　1.重治理模式，却仍存在管理权力过度集中现象 　　从管理走向治理，是当前大学管理活动的重要变革趋势。相对于传统管理强调功利价值、威权与控制而言，治理模式注重理性分权、责任分担、主体和谐关系和如何激发主体自觉。在高校协同创新中心的运行过程中，为充分调动不同参与主体的积极性，以实现协同创新的长效性追求，国家相关政策文件把“治理”作为高校协同创新中心管理的基本原则规定。 　　调查研究表明，5个地方高校的协同创新中心均秉持治理原则，实行理事会领导下的主任负责制。即把协同创新中心理事会作为中心的最高决策和权力机构，理事会由各共建单位代表组成，牵头高校校长为理事长，校外参与方至少有1名理事会成员，以保证多方利益的权衡协调。为确保决策权与执行权的分离，中心另设中心主任1人，他是决策的主要执行者，代表理事会行使执行权；同时下设研究平台，每个研究平台设有平台长，负责该平台的发展规划、资源分配、人员聘用等工作。 　　显而易见，上述的“治理”制度架构已较清晰地考虑到如何实现权力与利益分配的均衡问题。但从实际运行情况看，地方高校协同创新中心的管理仍存在较明显的集权现象，主要表现为：第一，5个高校协同创新中心的理事长与中心主任均来自牵头高校，他们处于权力顶层，分别掌控着协同创新中心的最高决策权和实际执行权；第二，牵头高校是中心的主要管理者和话语代表，虽然理事会章程规定了重大事情采用理事会成员集体投票的方式决策，但定期会议多为一年一次，因此许多重要管理事务事实上由中心主任、理事会理事长决定，代表协同创新中心对外交流的也往往是中心主任或理事长；第三，部分参与成员的权力虚化。如在 XL校和JZ校，一些校外共建单位的参与，仅限于满足中心申报的需要，属于“挂名单位”，也没有在实际意义上享有参与权力。 　　?教育管理?地方高校协同创新中心的多重矛盾及其化解 　　2.重利益分享，却难以在内外部形成强大的共建合力 　　建设高校协同创新中心，其内蕴的逻辑思路是：借助利益共享，人员互助，形成协同创新的合力，产生“ 1+12”的绩效。为达成这一目的，5个地方高校的协同创新中心已在一定程度上构建起利益分享机制，以满足不同参与主体的利益诉求，进而充分调动参与主体的积极主动性。 　　就性质和归属而言，高校协同创新中心应该存在两类主体：组织主体和个体主体。前者包括校内各参与二级学院以及校外参与的行业企业、科研院所等，后者是指任何一个组织都是由具体的个人构成，所有合作单位的具体参与者都是高校协同创