了解其他团队成员.ppt

第2部分 文化的融合 第6章 打造优秀的跨文化团队 6.1什么是团队，为什么要组建团队 美国团队研究学者麦格拉斯(McGrath，1984)的定义，团队是由两个或两个以上的人组成的集体，其成员在某种程度上有动态的相互关系。 有以下特征 (1)团队一定至少有两个成员； (2)团队的规模有限，以确保所有成员之间都充分了解并且互相发生影响； (3)团队成员之间互相依赖。最低限度为：一个成员的决策和行为会被团队其他人员重视； (4)团队在时间上有一定的连续性：其成员之间的关系是一种历史的延续或者延续至可以预期的将来。 10人左右的群体才是我们这里所讨论的团队 团队是群体的特例，并非所有的群体都是团队。 常见的有以下几种 ●问题解决型团队：来自同一部门的5~12名员工，每周聚在一起几个小时来探讨如何提高工作质量、效率或者改善工作环境等等； ●自我管理型团队：10~12名成员，履行其上级交给的任务； ●跨部门团队：由技术水平相同但是不同工作领域的人组成团队来完成一项任务，常常是一次性的； ●虚拟团队：团队的成员分散在不同的地点，很可能从未见过面，但通过计算机技术联系在一起来完成某一任务。 团队队究竟有什么好处呢？ (1)当个人在与他人一起工作时，由于同伴的激励作用，有可能将个人最闪光的一面发挥出来。 (2)团队绩效优于个人绩效。当一群人在一起工作时，常常能够完成单人无法胜任的工作。 (3)团队成员各自的背景不同，知识结构不同，在一起讨论问题时，会有不同的角度和眼光，可以达到集思广益的效果。 (4)团队作出的决策会比个体的决策更客观准确，更少偏差。 (5)用团队的方式运作企业更灵活，更适于应对组织变革。 团队的理想状态 团队的业绩要高于团队中每个成员业绩的总和 6.1.1团队成功的案例 案例一：星巴克咖啡 案例二: 微软公司 案例三：宜家家居 6.1.2失败团队的原因和特征 (1)与团队带头人有关的问题 ●无个人魅力 ●经验、能力不够 ●刚愎自用，独断专行 ●对下属不信任，授权不清 ●无沟通协调能力 ●以权谋私，奉承上级，管压下级 ●缺乏团队核心人(没有领导) (2)团队成员之间的问题 ●人心涣散，没有士气 ●明争暗斗，互相排挤 ●遇事推诿，人浮于事 ●缺乏创新，固守老套 ●相互不信任，没有凝聚力 ●责权利不清晰 ●不合作 (3)其造成的结果是，整个团队 ●不能按时完成预定计划或任务 ●没有明确目标 ●没有明确的规则 ●管理混乱，奖惩不公 ●各自为政，自行其事 ●以小道消息为主要沟通渠道 团队的绩效远远低于个体的绩效。 团队实际工作绩效=团队潜在绩效–团队过程损失 我们来一一检验关于团队的假设。 6.2 团队建设中文化的角色 6.2.1跨文化团队的类型和特征 1、象征性文化团队(TokenGroup)， 一个团队中，只有一个或两个队员来自不同的文化，其他队员则全部来自同一种文化。 2、双文化团队(Bi-culturalGroup)， 一个团队的成员基本来自两种文化，而且来自不同文化的人员数量相当。 3、多文化团队(MulticulturalGroup)， 在美国企业或全球企业中特别多见。 6.2.2象征性文化团队 少数成员比较“惨” 不外乎三种选择： ①变成超人 ②像多数成员 ③退出竞争 6.2.3双文化团队 因为彼此数量相当， 双方都不怕说出观点，不掩饰文化特色， 更加正视双方的差别，坦率地讨论问题， 可能具备产生有创意的解决方案的潜力。 6.2.4多文化团队 与单文化团队相比，多文化团队的绩效 要么显著要低，要么显著要高， 6.3建设跨文化团队的模拟练习—Ecotonos 这个练习由Nipporica Associates设计，对体验跨文化团队的问题、挑战和优势，同时帮助思考建设优秀跨文化团队非常有效。 在练习开始之前，先把学生分为3组， 每一组扮演来自一种文化的成员。 例如:3种分别为中国、美国和阿拉伯文化。 总共需要1小时左右的时间，主要分3个阶段。 1. 文化创立和神话(传说)编撰 (30 分钟) 讨论文化规则，对潜在意义解释并达成一致。 神话故事将几条行事规则有机地联系起来。 每个小组要派一个代表分享他们的文化。 2. 单文化团队问题解决 (10 分钟) 讨论一个案例，并得出自己文化的解决方案。 在这个过程中，观察团队成员之间的沟通方式，讨论问题的方式，解决冲突的方式。 例如：产品广告的媒介选择 3. 跨文化团队问题解决 (20 分钟) 触及该练习的核心目的，即跨文化团队是怎样工作的。 让一个文化中的某些成员参加到另一个文化中去继续讨论那个案例。 移动成员的规则是最后的团队有三种类型： 这个阶段，观察来自不同文化成员之间如何沟通，有无误解，如何解释整个决策过程，以及最后能否达成共识。 无论哪种跨文化团队