地产建设中心实施方案v15.pptVIP

内容提纲 运营管理 组织管控 战略规划 业绩考核 一、管控平台 二、组织设置 2.1、中心整体组织架构 地产建设中心 战略与投资委员会 薪酬与提名委员会 审核委员会 综合管理部 人力资源部 经营发展部 财务管理部 项目管理部 董事会办公室 董事会 营销服务部 资产经营部 营口城市公司 二十三冶 天津城市公司 南京城市公司 长沙城市公司 珠三角城市公司 昆明城市公司 营口工业园 资产经营部 服务项目所属城市公司 中心营销服务部 二十三冶原有建安业务 广展公司、亚运村大厦、香港中国五矿大厦、东方有色大厦和上海金桥瑞和公司等 五矿物业管理公司 物业服务业务 单项目城市公司 辐射珠三角地区 辐射长株潭地区 辐射长三角地区 辐射津冀地区 辐射东北三省 北 京 地 区 房地产业务 建安业务 物业资产及非核心主业股权资产 物业服务 工业地产 根据上市公司运作规范，设立董事会办公会和三个专业委员会 房地产业务进行一体化集约运营管理，现有职能和业务管理部门集中，并根据精简 高效的原则，新设三个业务管理部门，企划部更名为经营发展部 地产建设中心 董事会 战略与投资委员会 薪酬与提名委员会 审核委员会 综合管理部 人力资源部 经营发展部 财务管理部 项目管理部 资产经营部 营销服务部 行政后勤 公共关系 法律事务 信息管理 党纪工团 内部审计 人力资源规划 招聘管理 薪酬管理 绩效考核 培训管理 人事管理 企业文化 战略管理 投资管理 投资策划 经营计划 业绩考核 资金管理 财务管理 财务预算、决算管理 税务管理 融资管理 产品研发 设计管理 工程管理 成本管理 招采及合同管理 安全生产 招商方案策划 招商管理 资产运营管理 商业物业管理 商业合作资源维护 产品定位 营销策划 品牌管理 销售管理 客户服务 董事会办公室 投资者关系管理 董事会相关事宜 2.2.1、中心职能部门设置（7个） 1 综合管理部 负责中心和中心行政后勤、公共关系、法律事务、IT信息系统等事务的管理；并负责中心和中心的党、团、工会等党群工作 2 人力资源部 负责组织建设和完善、人力资源管理与企业文化建设，保证组织快速发展过程中人才梯队的培养和员工的职业成长 4 财务管理部 负责会计核算、预算、财务分析、资金管理和税务管理，筹集资金满足业务发展需要，同时有效控制资金风险 负责产品研发、设计管理、工程管理、成本管理、招标采购及合同管理、项目开发计划管理等项目开发建设过程中的关键环节的管理 5 项目管理部 负责与营销相关的项目与产品定位、营销策划、品牌管理、销售管理和客户服务工作 6 营销服务部 与各种商业机构建立良好的长期合作关系，负责商业物业的运营与招商、物业管理，提升商业物业的盈利能力 7 资产经营部 3 经营发展部 负责制（修）订中心战略规划，经批准后通过目标分解、经营计划、业绩考核等确保战略规划的实施；组织项目开发前期的项目估算、可行性研究，协助进行投资决策、土地获取 2.2.2、中心职能部门设置说明 物业服务 房地产业务 建安业务 物业资产及非核心主业股权资产 工业地产 营口城市公司 二十三冶 天津城市公司 南京城市公司 长沙城市公司 珠三角城市公司 昆明城市公司 2.3.1、中心经营单位设置(业务分工) 房地产业务根据就近辐射、集约资源原则设立5个及以上的城市公司 营口产业园在负责产业园区开发的同时，同时行使城市公司功能管理东北地区房地产开发业务；二十三冶以建安业务管理为主 经营主体应在中心界定的业务类型和经营区域内实施专业化经营 营口城市公司 资产运营部 服务项目所属城市公司 中心营销服务部 二十三冶原有建安业务 营口产业园工业地产 广展公司、亚运村大厦、香港中国五矿大厦、东方有色大厦和上海金桥瑞和公司等 五矿物业管理有限公司 物业服务业务 准城市公司 辐射珠三角地区 辐射长株潭地区 辐射珠三角地区 辐射津冀地区 辐射东北三省 北 京 地 区 中心本部 由于南京等城市的项目公司已经具备了一定的资源和能力，因此具有了成为城市公司的设置基础 城市公司对项目公司的管控半径要复合集约化管理的要求，要能够及时处理项目发生事宜 周边的城市可以先通过城市公司培养，待成熟后再适机成立新的城市公司 现有城市公司基本属于城市群的中心城市，资源丰富、交通便利，便于整合周边资源 1 2 3 4 根据已有城市布局适当调整 符合管控模式的要求 符合城市群定位的原则 符合循序渐进的原则 核心优势 有利于五矿地产核心竞争力的培育和沉淀 有利于资源统一调配，进行项目拓展 有利于多项目管理人才的培养 总体原则 2.3.2、城市公司模式的优势与设计原则 中心本部 天津城市公司 南京城市公司 营口城市公司 珠三角城市公司 万泉公元 营口湖畔 龙湖湾 御江金城 。