海运国有企业改革路径分析.docx

海运国有企业改革路径分析姓名：周明雪学号：201410810010海运国有企业改革路径分析[摘要]面对市场的竞争，解决海运国有企业“大而不强”最简单的方法就是“合并同类项”。事实上，在全球航运业陷入低谷时，联合和并购正成为常态。2月18日，两大航运央企中远集团与中海集团合并重组而成的全球最大的航运企业中远海运集团正式挂牌成立，许立荣出任这艘新巨轮的第一任董事长兼党委书记。质疑，困惑，挑战……当前摆在许立荣面前的，不仅有近12万员工的期待，也有复杂的各方眼光，许立荣在这时接下这艘巨轮的重担，无疑也承受着异常的压力。[关键词]海运国有企业改革兼并重组一、兼并重组是海运国有企业发展的必然结果航运业是关系国计民生的基础性行业，担负着我国近一半的全国货物周转量和90%以上的对外贸易运输任务，在国民经济发展中占有举足轻重的地位。航运业的发展对国家维护海洋权益、提升国防综合实力的意义也十分重大。因此，新中国成立以来，航运企业尤其是四大国有航运企业得到了长足的发展。虽然我国国有航运企业有所发展，但是相比于丹麦马士基、地中海航运、法国达飞海运等国际巨头，中远、中海在规模、成本等各个层次均落于人后。马泽华和许立荣在近期接受采访时坦言，两人集团经营高度同质化，产业链配置非常相似，长期各自为战，以致在国内和国际航运细分市场中均不具优势，重复投资、成本居高不下的突出问题在两个集团都普遍存在。这就是中远、中海“大而不强”的症结所在。面对市场的竞争，解决这个问题最简单的方法就是“合并同类项”。于是，当两个公司经营都陷入困境时，市场上有关它们要重组合并的传言就一直不绝于耳。终于，于2016年2月18日，中国远洋海运集团有限公司在上海正式挂牌成立，这也标志着中远和中海两大央企合并而来的新航运集团正式投入运作。资产规模6100亿、注册资本110亿、员工11.8万，成为名副其实的航运业“巨无霸”。事实上，在全球航运业陷入低谷时，联合和并购正成为常态。马士基、达飞等巨头在国际海运行场上纷纷出手并购时，中远和中海发现，它们的竟争对手正在变得越来越强大。因此，它们的重组合并早就是大势所趋。国际海运行业固定投资巨大、资产专用性强，规模经济和范围经济特点突出。由于兼并重组是以资产为纽带将合作伙伴联结起来，可以充分发挥规模经济和范围经济优势，减少内耗，因此从世界经济发展史来看，英、美、法、德、日等国在当年实施经济赶超时，几乎无一例外地利用国有资本，通过新建企业或兼并收购等手段，培育本国的巨型企业，有力地防御本国市场被“入侵”，在日益激烈的国际竞争中争取主动地位二、中远+中海兼并重组的分析中远中海的此次重组时间漫长，交易过程复杂，涉及的资产金额也很惊人。在重组的过程中一定经历了很多困难，这对其他国企改革来说具有借鉴意义。许立荣在接受《21世纪》采访时表示，到今天再回过头去看重组，他觉得这个路子真是走对了，这是历史的选择也是正确的选择。可以用天时地利人和来形容这次整合。首先，中远和中海的重组并不是简单的合并，而是从一开始就是做战略导向的重组，因为他们要把这个企业的愿景想透，要把蓝图画好，要给所有的员工、股东、合作伙伴和整个市场看到重组后的企业发展是什么前景，让大家从不理解到理解，从认同到支持。其次就是怎么顶层设计重组方案从根本上解决企业的发展问题是必须解决问题。74项交易，600多亿，创造了资本市场的先例，因此此次重组上市交易复杂，资产重组的过程量大，等于整个资产重新配置，最大的风险就是资产评估，在国资委的支持下，新的集团与武钢、中船等特大型央企通过相互持股的方式进一步密切双方的战略合作，将上下游企业的利益绑定在一起，实现战略共赢。同时，中远海运把中国远洋打造成集装箱航运和码头服务供应链平台，成为全球第四大集装箱航运公司和第二大码头运营商，把中海发展打造成专注于油轮和LNG运输的业务平台，增加协同效应。将中海集运变成金融上市公司，做航运金融，优化产业结构。此外，许立荣还提到要转变经营思路，以前两家公司集装箱都差不多是七八十万标箱的规模，却各自为自己的经营考虑，都把重心放在欧美市场，第三方市场很小，南美、非洲市场都够不到，因此也没有这个资格去引领。但是，现在提到全球覆盖，集运从组织结构就考虑到怎么把新的市场覆盖到，而不只是美洲、欧洲贸易区，中远海运现在着手的拉丁美洲贸易区就是对新兴市场的开发。另一方面，实际上市场竞争，以前是比船队规模，比单箱成本，但是到了今天50美金到南美的时候，比船大小没有意义，都在亏损。因此，现在不是船的竞争，而是链的竞争。中远海运首先是考虑怎么把好的资源组合起来，把航运码头物流重组后形成纽带，在客户面前构建完整的全方位、全天候的物流供应链，这样价值取向不是局限于海上运输，而是一个供应链的竞争。所以海外重组，海外业务就做供应链的规划、打造、投资，建设船到达后的