ch15新世代运筹管理.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 6.集團企業全球物料調撥管理與採購規劃流程 當某廠的某料件庫存量不足或採購不及的資訊送達營運總部時，營運總部可根據各廠區、各存貨倉的可允調撥數量、在途量與運送時間等限制，衡量整體供需關係，決定最佳化的調撥建議方案。 若可允調撥數量無法滿足不足量的廠區，則需彙總所有相關需求，對關鍵料件作總體規劃，並進行採購。 在整體採購規劃中包含了第3章所述的採購規劃流程重點： (1) 廠區間調撥管理功能； (2) 採購預測分析功能； (3) 搜源 (souring)； (4) 評估； (5) 詢議價處理功能； (6) 合約管理功能； (7) 採購規劃； (8) 收貨作業功能及 (9) 付款作業功能。 15.1.3 企業營運總部運籌管理核心流程? 各流程的重點及功能特性 * 7.集團企業間銷產協調管理流程 (異常處理) 主要目的是在協調產能、物料交期及訂單交期，其重點如下： (1) 產能協調管理：針對各廠可能會延遲的訂單，經由各廠產能的狀況分析與協調，決定是否要委外處理，或成為內部訂單。關鍵物料不足的部分，可開立物料調撥單來滿足需求。 (2)物料交期協調管理：對於可能延遲的訂單所需要的關鍵物料，與供應商協調最適當的進貨時程，避免因物料延遲而導致訂單延遲。 (3)訂單交期協調管理：協調完產能與物料後，依據協調結果，與顧客擬定新的訂單交期，各廠區全力配合生產來滿足交期。 15.1.3 企業營運總部運籌管理核心流程? 各流程的重點及功能特性 * 8.集團企業配銷管理流程 重點在於：如何規劃達到物品在配送過程中，能透過管理程序有效地結合運輸、倉儲、裝卸、包裝、流通加工與資訊等相關物流機能性活動，以創造價值並滿足顧客需求。 9.集團企業整體售後規劃與管理流程 目的：產品出貨後，提供給顧客能反應貨物品質、數量與運送進度等資訊； 整體而言，企業可參考上述流程參考模式，依據所處產業特性、本身的經營模式、所欲提供的顧客價值、企業本身的人力資源條件及IT趨勢，規劃並發展能依據企業策略及適應內外在環境變化的營運總部運籌管理流程與系統。 15.1.3 企業營運總部運籌管理核心流程? 各流程的重點及功能特性 * 15.2 企業績效管理及運籌績效管理 15.2.1企業績效管理 15.2.2運籌績效衡量系統 15.2.2.1 SCOR績效指標的介紹 15.2.2.2 運籌績效衡量系統 * 15.2.1 企業績效管理 Garter Group所稱的企業績效管理 (Corporate Performance Management; CPM，又稱為Enterprise Performance Management; EPM或是Business Performance Management; BPM) 的概念。 CPM包括了管理企業績效的流程 (例如：策略規劃、預算及預測的規劃)、選擇適當流程與評量單位的方法論 (例如：平衡計分卡或價值導向管理)，以及管理企業績效的衡量指標。 CPM系統的不同之處，就在於它強調流程、方法論及績效的整合，並結合最佳實務來規劃並執行企業策略 (如圖15.5所示)，以下將說明組成CPM的重點。 * 15.2.1 企業績效管理 * 15.2.1 企業績效管理CPM的方法論 CPM的方法論包含： 平衡計分卡 (Balanced Scorecard; BSC) 歐洲品質管理基金會的卓越模型(European Foundation for Quality Management; EFQM) 價值導向管理 / 經濟附加價值 (Value-Based Management; VBM/Economic Value Added; EVA) * 15.2.1 企業績效管理CPM的方法論 CPM的方法論包含： 作業基礎成本管理制度 (Activity-Based Costing; ABC) 無形資產管理 (Intangible Asset Management) * 15.2.1 企業績效管理 流程： 流程必須先從了解現今企業的狀況、未來企業的方向、要設定何種目標及該如何配置企業的資源以達成這些目標開始，一旦設定目標與計畫後，CPM系統就必須開始監控這些計畫的績效，強調預期的結果以及提供為何會產生這些結果的洞見。 衡量指標：指標包括了財務及非財務、短期及長期、定量及定性、領先(如表15.1)與落後及一般性等指標。 落後指標只能反映出歷史資訊，並不具任何前瞻性的策略價值，因此需要設定領先指標來衡量企業未來的競爭力。 定量的指標係指