ERP沙盘模拟总结346.docxVIP

ERP理论与实践指导老师：邵丽萍两三个星期的时间，听到、说到、想到的都ERP。每天都在想，怎么打广告，怎么投资建设，怎么贷款融资。和组员一起，默契地模拟经营了六年的企业，也在这里收获了友情和感动。尘埃落定，我们也在不断地反思，总结我们个人和集体的得失。一、公司6年经营状况第一年：大量投资我公司第一年的主要任务是扩大生产规模，为后期经营奠定良好的基础。这一年为了维持足够的现金周转，我公司年初进行4年期长期贷款40M。投资本地市场的P1广告10M。安装了两条柔性生产线40M。拿到了12P1的订单，拿到了第二年本地市场P1产品的市场老大。其中一个订单是加急订单，所以到市场上紧急购买了5个P1产品。保证了按时交货的同时，赚取了少许的利润。第二年：负债累累这一年又继续贷款40M，以此保证现金流的正常流转。这一年购买了B厂房，花费24M。又投资建设了一条全自动生产线生产P1产品。这一年广告投入为11M，但是销售收入只有50M。拿到的订单并不是很好。到这一年年底开拓了本地、区域、国内市场。同时拿到了ISO9000、ISO14000的资格认证。两年花费较多，贷款也高达140M，累计净利润为-48.2M，种种原因导致我们所有者权益只有37.8M，现金流也周转不开。为了维持我们的现金流正常周转，我们在这一年年底将应收账款贴现24M，保证了我们第三年的正常运作。第三年：金融危机收到第二年资金流短缺的影响，第三年陷入了金融危机。企图赢得市场老大的地位，我公司这一年仍在广告方面投资12M。但是由于在广告投资方面没有将产品的单价和数量订到合适的数字，导致我们依然没能拿到较多的订单。这一年的销售收入是69M，只比上一年好了一点点。面对我公司巨大的负债背景，这样的销售收入显得入不敷出。本年度净利润-12.6M。年初我公司拥有3条手工生产线，1条半自动生产线，1条P1全自动生产线，2条柔性生产线。考虑到我公司并不需要这么高的生产能力，我公司在第一季度淘汰了三条生产能力不高的手工生产线。但是由于我公司全自动和柔性生产线的强大生产力，使我公司在年底形成了30M成品的库存积压。而第四年就要还30M的长期贷款，这让我们不得不在第四年贷20M的高利贷。第四年：新的机遇这一年遇到了新的机遇，市场开始关注ISO9000和ISO14000认证的资格，并且更加倾向高技术产品。虽然这一年对市场而言是新的机遇，于我公司而言却是惨淡经营。这一年年初贷了20M的高利贷。第一季度我们卖掉了B厂房，又投资建设了一条全自动生产线。此时我公司A厂房还有5条生产线，1条半自动生产线，2条全自动生产线，2条柔性生产线。广告方面，我们这一年又投资12M，销售收入与上一年基本持平，净利润-15.1M，仍然很难维持我公司的现金周转。同时，我公司本年度仍有价值30M的成品库存。本年度所有者权益只有10.1M，我们都为第五年的经营状况感到担心。第五年：翻身一战勉强将上一年的高利贷还清之后，我们拿出了我们几乎所有的现金来打广告，准备打好这一年的翻身一战。这一年我们广告方面投入24M，拿到了10张订单。这一年的销售收入为210M。值此，我们的净利润第一次见到了正数。而且本年度净利润高达58.2M。而且我们所有者权益已经增加到68.3M。但是这一年我们仍然有26M的库存成品，还有17M的在制品。而且由于这一年还了两笔长期贷款，导致我们只有12.2M的现金。第六年：意犹未尽经历了第五年的翻身一战，我们第六年开始终于见到了曙光。广告方面继续投入24M，又一次拿到了十几张订单。这一年销售收入为178M。这一年我们基本没有生产产品，主要以出售库存为主。但是到年底，我公司依然靠到市场上拍卖成品获得20M。最终年底获得现金113.3M。二、分析成败六年的经营几经波折，组员的心情也经历了大起大落。总结之后，我们认真总结了我们小组的经验和教训。总体说来，我们资金流一直非常紧张。分析原因主要是我们没有稳定生产就已经大规模建设生产线，直接导致我们的生产和销售不匹配，积压了大量的库存。这个问题是CEO最初的决策失误。第一年就上两条柔性生产线，投资40M。与此同时，手工生产线又没有及时淘汰。这就导致我公司的生产力远远地超过了我们拿到订单的需求，于是导致了两种被动的情况：1、生产线空着没有进行生产，纯粹；2、库存形成积压影响现金周转。另一个问题就是广告的投入问题。我们第一年拿到了本地市场P1产品的市场老大，获得63M的销售收入。但是第二年并没有很好的把握市场老大地位带来的优势，所得销售收入只有50M。同样的事情也发生在第四年、第六年，每当我们前一年拿到了市场老大的地位的时候，都无法充分利用市场老大的优势。我们的营销总监一直都很着急，每一年都在研究下一年如何投入广告。我们每一年的广告投入都不少于10M，但是往往看来投入与产出不成正比。观察我