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中层领导如何承上启下曾仕强领导,干部,基层的分别1.领导基本上三句话:你就按我说的去做;谁让你这么做的?即便是我这样告诉你的,你也不能这样做!二.中间干部的处境我们对自己的定位:上压下顶左右攻挤,处境十分为难上压(上级施加压力,不是催,就是逼)右挤左攻(本位主义)下顶(不服从。当你布置工作任务时,大多数不乐于接受)所以诸位,大家抱怨,是应当的;但是,作为部属,这样的处境不奇怪。适当的哀,合理的哀(否则后果可怕),表达你的处境等,找到平衡点,所以,先想本来就是这样,然后再想怎样改变它!先要接受一切,才能更好的改变。顺着他改变省力而且易于见效。老板对于不同的干部有不同的对待方式,你看老板的对你的态度,知道自己在他心中所处的位置。上压,老板赏识一个干部的时候,是不会压他的。下顶,属下体谅你,不会顶你。(意见不一致时的服从,不要想这部下会多么佩服你。)分享一个观念:什么样的主管是好主管?一般人要说在老板、同事和下属面前要好好表现,我告诉你,死得更快。一般人只在上级面前表现,回来了要让部属去表现,退到后台去。员工看的是同样级别的主管在老板面前的位置,这是他们最关心的,以此来确认自己的队列。同事,如果支援你的话,就不会本位主义。今天课程的目标,就是要:赏识、体谅、支援。下对上(先做好部属,才能当好主管。你如果和你的上司相处不来,不可能当好主管,顶头上司不支持你,有天大的本事也没用,但是记住一点:千万不要去拍马屁。不是单纯讨好,中国人警觉性很好,有警觉性就说明怀疑。但这是上级的素质。只有处好关系,才能照顾好下属,中国人不是靠能力(有能力),是靠本事(你的能力发挥到人家乐于接受的程度,是本事),这是两码事。)有话我先说。你和上级谈话,是谁先说??大多是上级,但是最了解实际情况的,是你自己。对策:按照政策,根据现场状况衡量,让其实际可行。这个叫做对策。如果他说的不对,我反驳他,我告诉你,他会恼羞成怒。凡是老板先讲话,一般就没有第二种意见。他也是真的想得到第二种意见,你真说了,他就没面子。你应该讲,但是你不应该这样讲。老板真的给你道歉了,你好受吗?你老给上司出考题吗?当面报告。帮助做决策,而不是等待做决策,总结:主动提供信息,主动分析个案,主动跟他沟通,帮助她了解,掌握到真实状况,但:不要替他做决定。(你没有这个权利,替他做决定他会生气,可见不可能充分授权。)不易做到。谁先说谁先死,自古如此。上司应该怎么怎么样,但是他老不那样,你怎么办??想清楚这些问题,否则你受一辈子气。合理坚持有时候反对是因为想求证其真实性,但一定要合理,盲目的坚持,过分的坚持,叫做刚愎自用,谁都讨厌;完全不坚持是没有责任感,有几分的把握,做几分的坚持。所以诸位从现在开始要考量,有意见要讲,要坚持到我能坚持的地步,然后再放弃,这是我尽责任的表现。可是,现在我们遇到一个难题:你有话说,他不听,你坚持,他骂你,可能吗?所以,第三个是最要紧的,没有这条,前两条都行不通心目中有他很多时候,要彼此心理都有对方,培养工作中的默契,没有默契,工作起来相当困难。现在我们来整理一下:不要刻意去讨好你的主管,要让他感觉到(而不是告诉他,要用你的行为让他感觉出来,具体要分忧分劳,而不是拍马屁。你自己的工作要做的好,去分忧分劳,没有人说你拍马屁,你自己的工作没有做好,常常去领导那里分忧分劳,人家说是拍马屁,所以,前提条件,把自己的分内工作做好。)三个指标:注意听你讲话,好意见会采纳,有事情会找你谈,你的分量是够的上对下(对待部属)让他先说(主管是提问题的,而不是给答案的)你先给出答案,他会挑剔答案,一个人给出答案不容易,但是挑剔答案,很容易;主管提出问题,部属去找答案,主管再来检测答案的合理性,所以主管的责任是帮助下属找答案,然后评估这个答案的可行性。如果他找不到,指点他怎么去找,不是给出答案。激发下属分析和解决问题的能力,这样才会让其成长。不要剥夺他成长的权利。不要让部属太依赖你。他要独立作战,要自己又一套方法去找答案,他要去评估,要跟相关的人商量商量,搞清楚才问,不会脑袋空空的来问。多问部属,也许他的资讯比你还新鲜,你先讲,他有新的想法他不敢讲,怕你恼羞成怒。再说依赖你很安全,他就慢慢的不思考了,这就糟糕了,能力退化。你的部属讲出来很合你意的想法,你怎么表现?很多主管直接说,这样很好啊,我也这样认为,结果他很放心,会出差错。你要喜怒不形于色,认真的问他,如果这样做,你的人员够不够?经费?时间?有没有把握?我不是推卸责任,而是加强他的责任。如果不赞同,问其他不赞同人的意见,而不是问赞同的人,他就知道我是不赞同的。你们去商量,商量好了,就这么做。不是推卸责任,而是加强部属的责任感。不要光努力做事,而是用心去做事。大家觉得工作中不能这么拖拉紧急我先说一个平常很少发号施令,一旦发号施令,大家都会很认真的
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