《中层干部如何承上启下曾仕强》学习笔记346.docxVIP

中层领导如何承上启下曾仕强领导，干部，基层的分别1.领导基本上三句话：你就按我说的去做；谁让你这么做的？即便是我这样告诉你的，你也不能这样做！二．中间干部的处境我们对自己的定位：上压下顶左右攻挤，处境十分为难上压（上级施加压力，不是催，就是逼）右挤左攻（本位主义）下顶（不服从。当你布置工作任务时，大多数不乐于接受）所以诸位，大家抱怨，是应当的；但是，作为部属，这样的处境不奇怪。适当的哀，合理的哀（否则后果可怕），表达你的处境等，找到平衡点，所以，先想本来就是这样，然后再想怎样改变它！先要接受一切，才能更好的改变。顺着他改变省力而且易于见效。老板对于不同的干部有不同的对待方式，你看老板的对你的态度，知道自己在他心中所处的位置。上压，老板赏识一个干部的时候，是不会压他的。下顶，属下体谅你，不会顶你。（意见不一致时的服从，不要想这部下会多么佩服你。）分享一个观念：什么样的主管是好主管？一般人要说在老板、同事和下属面前要好好表现，我告诉你，死得更快。一般人只在上级面前表现，回来了要让部属去表现，退到后台去。员工看的是同样级别的主管在老板面前的位置，这是他们最关心的，以此来确认自己的队列。同事，如果支援你的话，就不会本位主义。今天课程的目标，就是要：赏识、体谅、支援。下对上(先做好部属，才能当好主管。你如果和你的上司相处不来，不可能当好主管，顶头上司不支持你，有天大的本事也没用，但是记住一点：千万不要去拍马屁。不是单纯讨好，中国人警觉性很好，有警觉性就说明怀疑。但这是上级的素质。只有处好关系，才能照顾好下属，中国人不是靠能力（有能力），是靠本事（你的能力发挥到人家乐于接受的程度，是本事），这是两码事。)有话我先说。你和上级谈话，是谁先说？？大多是上级，但是最了解实际情况的，是你自己。对策：按照政策，根据现场状况衡量，让其实际可行。这个叫做对策。如果他说的不对，我反驳他，我告诉你，他会恼羞成怒。凡是老板先讲话，一般就没有第二种意见。他也是真的想得到第二种意见，你真说了，他就没面子。你应该讲，但是你不应该这样讲。老板真的给你道歉了，你好受吗？你老给上司出考题吗？当面报告。帮助做决策，而不是等待做决策，总结：主动提供信息，主动分析个案，主动跟他沟通，帮助她了解，掌握到真实状况，但：不要替他做决定。（你没有这个权利，替他做决定他会生气，可见不可能充分授权。）不易做到。谁先说谁先死，自古如此。上司应该怎么怎么样，但是他老不那样，你怎么办？？想清楚这些问题，否则你受一辈子气。合理坚持有时候反对是因为想求证其真实性，但一定要合理，盲目的坚持，过分的坚持，叫做刚愎自用，谁都讨厌；完全不坚持是没有责任感，有几分的把握，做几分的坚持。所以诸位从现在开始要考量，有意见要讲，要坚持到我能坚持的地步，然后再放弃，这是我尽责任的表现。可是，现在我们遇到一个难题：你有话说，他不听，你坚持，他骂你，可能吗？所以，第三个是最要紧的，没有这条，前两条都行不通心目中有他很多时候，要彼此心理都有对方，培养工作中的默契，没有默契，工作起来相当困难。现在我们来整理一下：不要刻意去讨好你的主管，要让他感觉到（而不是告诉他，要用你的行为让他感觉出来，具体要分忧分劳，而不是拍马屁。你自己的工作要做的好，去分忧分劳，没有人说你拍马屁，你自己的工作没有做好，常常去领导那里分忧分劳，人家说是拍马屁，所以，前提条件，把自己的分内工作做好。）三个指标：注意听你讲话，好意见会采纳，有事情会找你谈，你的分量是够的上对下（对待部属）让他先说（主管是提问题的，而不是给答案的）你先给出答案，他会挑剔答案，一个人给出答案不容易，但是挑剔答案，很容易；主管提出问题，部属去找答案，主管再来检测答案的合理性，所以主管的责任是帮助下属找答案，然后评估这个答案的可行性。如果他找不到，指点他怎么去找，不是给出答案。激发下属分析和解决问题的能力，这样才会让其成长。不要剥夺他成长的权利。不要让部属太依赖你。他要独立作战，要自己又一套方法去找答案，他要去评估，要跟相关的人商量商量，搞清楚才问，不会脑袋空空的来问。多问部属，也许他的资讯比你还新鲜，你先讲，他有新的想法他不敢讲，怕你恼羞成怒。再说依赖你很安全，他就慢慢的不思考了，这就糟糕了，能力退化。你的部属讲出来很合你意的想法，你怎么表现？很多主管直接说，这样很好啊，我也这样认为，结果他很放心，会出差错。你要喜怒不形于色，认真的问他，如果这样做，你的人员够不够？经费？时间？有没有把握？我不是推卸责任，而是加强他的责任。如果不赞同，问其他不赞同人的意见，而不是问赞同的人，他就知道我是不赞同的。你们去商量，商量好了，就这么做。不是推卸责任，而是加强部属的责任感。不要光努力做事，而是用心去做事。大家觉得工作中不能这么拖拉紧急我先说一个平常很少发号施令，一旦发号施令，大家都会很认真的