伊顿HR：不可或缺的幕后英雄.docxVIP

伊顿HR：不可或缺的幕后英雄作者：王丹2008-03-04伊顿集团（Eaton Corporation，以下简称“伊顿”）是一家在电力输配和控制系统、流体动力、卡车和汽车零部件等四大业务方面全球领先的多元化工业产品制造商，产品销往125个国家和地区，总部位于美国俄亥俄州，共有员工6万多名。2006年销售额124亿美元，位列美国财富500强公司。伊顿于1993年进入中国市场，目前拥有22家生产制造工厂和26个销售办事处，员工接近10,000人。　　作为一家为终端产品厂商提供零部件和系统的上游产品制造商，它常常只是一位默默无闻的“幕后英雄”——奔驰汽车享誉全球，却很少有人知道“奔驰”的空调管、转向器等零部件是谁做的；F16战斗机负有盛名，可几乎没人知道战斗机上的液压件是谁制造的……其实光荣的背后都闪烁着伊顿的身影。伊顿的人力资源管理是怎样的就更是鲜为人知，但以其协调统一、快速灵活支持业务发展的特性，已经发展为“伊顿战斗机”中不可或缺的核心组件之一。　　总部协调统一，提前一步响应　　考虑到电气、流体动力、卡车和汽车零部件等四个业务集团在生产、研发及市场等方面的差异，为了快速应对其多样而个性化的管理需求，伊顿在各个业务集团中分别设立了人力资源、财务、市场、供应链管理等职能部门，它们直接向业务集团的总经理汇报工作。同时，为了确保各业务集团都能在统一的框架和规则下规范运作、共同发展，伊顿在全球各总部中也设立了相应的职能部门，专门负责提供政策的引导和管理工具的支持。　　位于上海的伊顿亚太区总部，其HR部门从2007年起由曾经在流体动力集团担任过人力资源总监的刘少珊女士执掌。由于深知HR对业务发展具有不可或缺的推动作用，因此，刘少珊上任后，非常关注各业务集团HR遇到的棘手问题，积极发挥总部HR “宏观调控”方面的优势，迅速组织力量集中应对，研发出相应的管理对策或工具，并将其中的经验等共性问题用政策、制度等传达给其他尚未出现类似问题的业务集团，尽量做到未雨绸缪。　　当《劳动合同法》颁布之后　　2007年《劳动合同法》颁布后，亚太HR部门认识到这对伊顿中国而言是一项非常重大的管理挑战，必须整体协调各业务集团快速应对。10月，他们将各业务集团HR的负责人组织到一起，专门邀请华东政法大学的董保华教授讲解了《劳动合同法》的影响与挑战。一天的集中授课后，大家发现，伊顿在劳务派遣、劳动合同的订立与解除等四个方面的规章或做法同新法的要求有很大差距。　　怎样才能使伊顿中国的劳动关系管理适应新法的要求？亚洲HR部门将这些参与培训的HR分成四个小组，每个小组集中讨论一个主题，逐一对照《劳动合同法》的相关条款寻找差距，重点讨论如何从管理措施或内部规定上予以改变。这样，在两个月的时间内，伊顿中国各业务集团共同制定出了符合新法要求的劳动合同范本，统一修改了人员招聘、任用、解雇、裁员等过程中的规章制度。　　绝不让内网联结纽带打结　　由于分支机构遍布世界各地，强大的内部网络便成为有效联结伊顿集团各组成部分的无形纽带。无论何时何地，伊顿的领导者或普通员工都可以在内部网络中寻找所需要的管理数据或支持工具，这便对各种数据的精准性提出了很高要求。及时更新人力资源管理数据的重任责无旁贷地落到了HR部门的身上，但由于中国的员工流动率相对高于其他地区，以前经常出现因熟悉和了解内部系统的员工离职，延误数据更新或输入资料不完整等情况。　　对此，亚太区HR部门一方面引导各业务集团HR将数据更新的工作依照人力资源管理的时效性特点划分为不同的阶段，尽量做到有条不紊又毫无遗漏。比如，在做年终绩效管理评估之前，HR就要协调有关部门更新员工的绩效完成情况，之后再主持修改涉及调薪、晋升等方面的员工记录或数据。另一方面，定期为各业务集团HR提供必要的专业技能培训，每次培训的时间并不长、内容也不多，形式上以电话培训居多，但培训的主题与每位HR日常接触和管理内部网络的困惑密切相关，所以培训效果可以在HR的实际工作中得到充分的巩固，也基本解决了HR部门知识管理方面的难题。　　除此之外，在亚太HR总部的统一协调下，各HR部门开展了一系列卓有成效的人力资源管理变革，将伊顿全球的领导力项目、继任计划、轮岗项目等落地亚洲，尤其是中国和印度。刘少珊也因推动了伊顿亚太区的多项人力资源管理工作而获得由“HR 管理世界”网站、《世界管理评论》杂志联合评选的“2007～2008大中华区最佳人力资源经理人”大奖。　　打造雇主品牌，实施精准招聘　　寻找校园招聘的蓝海　　作为上游产品制造商，“伊顿”远不如“宝洁”、“诺基亚”等终端产品制造商那样，在学生群体间拥有广泛的雇主品牌认知度，这就为吸引优秀学生人才带来了一定的困难。如何找到让更多的校园精英认识、认可伊顿的“蓝海策略”，成为其校园招聘工作的重点。　　为此，伊顿首先将流程延伸到正式的