单项医疗服务项目之成本分析范例.PPT

目的为掌握环境改变的方向，确定机会与威胁，及早提出应对策略。 PESTC分析 顾客分析 竞争者分析 工具:竞争剖面矩阵(Competitive Profile Matrix) 编制程序的五个步骤: 界定产业的关键成功因素 设定各关键成功因素的重要性权数 评估竞争者与企业在每一关键成功因素的强弱 计算每一关键成功因素的加权分数 计算加权后总分 目的为分析与确定组织目前与潜在的竞争优劣势 优势: 同时具备价值性、稀有性、难以模仿、持续性等特性。 劣势: 指对病患有高价值但表现不佳、竞争者没有该弱点、不易导正，导致竞争者的持续优势。 第一:经理人必须了解公司为顾客创造价值以及为本身创造利润的程序，并须了解在这些程序中资源、能耐，及独特能力的角色。 资源:系指公司的财务资本、实体、社会或人员、技术及组织等因素，可使其为顾客创造价值。公司资源分为有形资源，如土地、建筑物，以及无形资源，如品牌名称、公司商誉。 能耐:是一家公司整合并协调其资源，使其能做有生产力的运用的相关技能。也就是公司制定决策、管理内部程序以达成组织目标的作风或方法。 独特能力:公司特定的优势，使其能与对手之产品差异化，并(或)以持续低成本来获得竞争优势。 第二:经理人必须了解卓越的效率、创新、品质，及顾客回应对于创造价值与产生高获利能力的重要性。 效率:在既定产出水平下，衡量投入的数量，亦即，效率=产出/投入。ㄧ家公司的效率愈高，代表在既定的产出水平之下，所需的投入愈少。 创新:创造新产品或新流程的行为。创新有两种型态分别是产品创新与流程创新。 产品创新系指开发出世界上原来没有的新产品，或将既有产品赋予卓越的属性。 流程创新系指为了生产与传送产品到顾客手上所发展出新的流程。 品质: 卓越性:重要的属性包括产品设计与产品风格、产品的艺术价值、产品的特征和功能有关的属性等。 可靠性:产品持续一致地依照原本的设计提供功能，且很少(如果有的话)发生故障。 顾客回应:为了达到卓越的顾客响应，公司必须比其他竞争者在确认与满足顾客的需求上，做得更好。如此，顾客才会对其产品有更高的效用，并创造出差异化为基础的竞争优势。 第三:经理人必须能够分析公司竞争优势的来源，以确认是什么驱动了公司的获利，以及何处有改善的机会。 分析公司的财务绩效，确定策略是有益(或无益)于获利能力。 绩效评估(performance appraisal) 对个别员工的工作表现进行系统性的回顾，用以评估员工的工作效能。 绩效面谈(performance review) 绩效评估方法 个人情境 多人情境 图尺表 (Graphic rating scale) 使用最普遍 (Oldest and perhaps most common) 强制选择 (Forced choice) 评述法 (Essay evaluation) 重大事件法 (Critical incident technique) 检查表 (Checklists and weighted checklists) 行为基准量表(Behaviorally anchored rating scales，简称BARS) 把员工的优良事迹与负面行为保持书面记录，作为评估的依据 特点: 辅助性工具 优点: 真实证据、 较为客观、 指出改进具体方向 列优、丁等须有具体事实 排列法 (Ranking) 配對比較法 (Paired comparison) 強制分配法 (Forced distribution) 目標管理 (Management by Objectives，MBO) 設定清楚的工作目標. 發展行動方案. 容許員工自主空間. 衡量目標達成度. 必要時採取糾正行動. 訂定新目標. 流程﹝PROCESS﹞是为了达成某一特定结果所必须之一系列作业活动之串联，这些作业活动集合了所需之人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成该预期之结果。 去除 没有价值的流程，检核流程的必要性 平行 检讨不需循序进行的流程，以缩短周期时间 整合 将多项小工作整并成一项，降低熟悉、衔接的时间 分类排序 区分棘手与简单案件，由不同人员或优先性处理 成立团队 促进师、品管圈、品质改善小组 分析顾客需求 列出流程结果(outputs) 列出相关顾客(customers) 针对流程结果找出顾客需求(requirements) 与顾客访谈来找出他们的需求和重要的事情(what is important) 书面化流程 流程图 分析流程 流程产品是什么？ 何处要考虑顾客需求？ 谁拥有此流程？ 要如何减少周期时间？ 工作流程要如何改善？ 我们可以改善品质成本吗？ 建立流程绩效指标 显示流程产出是否符合顾客需求，可以用来显示流程的问题。 追踪流程和搜集资料 适当的衡量