经商三字经：秘而不宣商业诀窍.pdf

者：楮德坤 出版社：哈尔滨出版社 出版日期：2010- 11 字数：250000 版次：1 页数：284 开本：16 纸张：胶版纸 ISBN ：978754840 1001 装订：平装 1 巧协调 化冲突 企业内部人才济济，当然是件非常令人高兴的事情，但如果协调不好各方面的人员， 不仅浪费人才，也会影响工 的成效。因此，成功的商人要具备协调组织内部人事冲突 的能力。 松下电器的老总松下幸之助曾经见到过三个优秀的人在一起合 却办不好企业的 事情。这三位创办者无论是能力还是智力，都出类拔萃，他们合资创办了一家企业，分 别担任会长、社长和常务理事的职务。一般人都会觉得这家公司一定会比较有前途，但 没有想到的是，公司却一路亏损，难以经营下去。为什么三个能干的人才在一起却没千 出什么成绩来?调整一下，就能有好的表现吗?松下幸之助觉得这是个很值得研究的问 题。 经过一番思考，他认为，问题的关键在“人事协调”上。失败是由于三个人的个性、 风、习惯都各有特点，不能很好地配合。大多数人习惯上认为优秀的人在一起也必然 是优秀的，而实际上却并非如此。尤其是那些能干的人，往往都有极强的个性，聚在一 起，如果观点、秉性不合，就比较容易产生冲突，当然也就不能为企业带来良好的业绩。 那么，怎样合理有效地协调人事关系呢?如果一个部门的十几个人中只有一两个杰 出的人才，其余的人，就会心悦诚服地接受领导，工 也会顺利进行。松下幸之助总结： “一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果 协调得宜，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；如果配置不当，一加一就可能等 于零，更有可能是负数。所以，经营者用人时，不仅要考虑员工的才智和能力，更要注 意人事上的组织和调配。松下幸之助是个善于用人、善于激励人的经营者，他手下的员 工，大多都能以饱满的热情尽其所能地工作，而且许多战将更是发挥了超一流的工 水 平。 企业内部的部门、组织和人员构成复杂，相互关联、相互依赖，有矛盾在所难免。 如研究开发部门的基本职责，必然会与生产部门的目标(稳定高效)发生冲突。此时管理 者的任务不是逃避或压制冲突，而是妥善处理冲突。 既然解决冲突是管理者的任务，管理者就必须寻求解决各种冲突的策略。下面是可 供参考的几条建议： 首先，无视冲突。在问题微不足道，或者尚未涉及到实质性的对立时，管理者不必 纠缠细枝末节，而应静观其变，因为尚有许多实质性的冲突等待解决。其次，冲突发生 后，尽量先缓和冲突双方的情绪。双方情绪化严重，或因非工 问题争执不下时，管理 者为缓和气氛，使冲突者冷静下来客观地观察事态，可以故意降低事情的严重性，讨论 一些非实质性问题，采取拖延或淡化的策略。之后，领导要作好群体沟通，在经 缓和 和努力后冲突反而更加激化时，就应当停止双方的正面交锋，由中立的第三方介入，营 造双方 诚相见、彼此有所信任和理解的气氛。第三方可以是管理者，也可以是某个部 门或机构。按照对冲突的介入程度可以采取调停、协调和仲裁等不同策略。调停者在冲 突双方之间化解矛盾以使他们放弃无理对抗，协调者参与双方对话和解决方案的制订； 仲裁者则完全致力于双方最终达成谅解，解决冲突。当看到解决冲突的曙光后，就可以 进行磋商，就冲突的问题灵活、机动地达成协议。 企业的发展 程中冲突不断正是生命力的体现，因为成功地解决冲突往往会使企业 获得更 的发展。商人要敢于正视冲突，冲突比一潭死水更真实，也更能促进企业的发 展。 2 勤鼓励 慎责备 企业是靠员工来支撑的，对于员工的管理不可一味的强硬，激发员工的能动性才会 带来员工的干劲，而鼓励则是最有效的鞭策方法。俗话说：“骂一次，称赞三次”、 “称 赞七次，再骂一次”。的确，管理者如果仅是责备与教训，是不可能把员工教好的。固 然须责备时当责备，但责备之余，也不应忘记称赞。如教育学上所说：致力发展于长处， 远胜于意图去除缺点。每个人都有被认同的