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* * * * * * * * * * * * 六避免. 用非其人，任务安排不当 往往一些项目经理在安排任务时，没有去分析任务、人员的特性等因素，随意的分派任务，导致任务分不均、不合理，导致大家都很忙或一部分很忙，团队抱怨、其实低落，最终影响项目进度。俗话说知人善任，才能人尽其才，才能最大程度上提高主观能动性，提高效率。 目 录: 交流讨论 如何“管事” 什么是项目经理？ 应有权利 如何“管人” 如何管人？ 管人？ 用人！ 干系人 客户 朋友 甲方 团队 兄弟 小弟 领导 助手 老大 目 录: 交流讨论 如何“管事” 什么是项目经理？ 应有权利 如何“管人” 应有权利 项目设计的最终决策权； 项目计划安排及内资源协调权； 项目组成员的奖惩权； TEAM 目 录: 交流讨论 如何“管事” 什么是项目经理？ 应有权利 如何“管人” 交流讨论 迭代 里程碑 评审 挖掘 反馈 朋友 目标 会议 激励 知人善任 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 研发部 ： 王前 项目经理工作职责培训 目 录: 交流讨论 如何“管事” 什么是项目管理？ 应有权利 如何“管人” 什么是项目管理？ 定义 带领项目团队进行项目研发，保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标，使客户满意。 彼得定律： 在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位 当上了项目经理，只是说明你可以胜任程序员职位，而不意味着你可以胜任项目经理。因此，别急着庆祝，要冷静的多想想怎么来管项目的事情吧，否则你就可能是下一场悲剧的主角。 农夫的一天： 有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到田地时，却发现耕地机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几只马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕，最后什么事也没做好。 新项目经理的一天 忙碌：一天到晚都在忙个不停， 什么都干，什么都管 忙！ 茫！ 盲！ 茫然：碰到什么做什么，像个无头的苍蝇，没有计划性，或者无法坚持计划 盲目：项目经理这一天初始目标究竟要做什么，做着做着就丢了，没有目标性 干什么？何时干？怎么干？ 怎么明确目标？ 怎么指定计划？ 怎么控制进度？ 怎么监督质量？ 怎么有效沟通？ 怎么激励团队？ …… 管事.管人 团队 领导 客户 人 事不可分 需求 设计 计划 进度 质量 交付 目 录: 交流讨论 如何“管事” 什么是项目经理？ 应有权利 如何“管人” 如何管事？ 十个“必管” 一管.需求挖掘 由项目经理与客户沟通后，根据实际情况制订需求调研计划，根据计划组织安排与客户交流，进行系统分析。 与客户接触沟通，挖掘客户需求（隐含），帮助、引导客户将其需求描述清晰、完整，形成《用户需求说明书》（必须全部理解用户的各项要求，但不能全盘接受用户的所有要求）。 二管.目标明确 项目经理或其指定人员根据调研结果，编写《需求分析报告》、系统功能规划及设计系统静态页面。 需求报告成后，首先在公司内部组织人员进行需求评审，以消除明显的错误和分歧。然后项目经理邀请客户一起进行需求确认，展示静态页面，使需求文档能够正确无误地反映用户的真实意愿。 没有通过评审的安排相关人员进行修改，修改后重新评审直至最终达到客户的认可。 流程 三管.计划制定 根据项目总体任务要求，进行合理的量化分解，设定里程碑、和迭代周期，合理的分配需求任务； 在每个里程碑或迭代周期，需要根据实际情况及时调整计划； 四管.思想统一 组织项目组内项目启动会，保证研发团队对项目任务明确认知和对项目计划、安排的一致认可； 五管.设计确定 明确需求目标和计划后，组织研发工程师或设计人员进行项目程序设计和数据库设计，同时形成《详细设计文档》和《数据库设计文档》； 设计工作完成过后，必须牵头进行设计评审，参与评审的人员包括需求调研人员、设计人员、开发人员、测试人员，通过大家多角度的对设计进行评审，可以很多程度的规避设计者因于个人理解的偏差和能力而造成的风险； 流程 六管.进度把控 正式进入项目研发后，项目组每日汇报的项目进度，实现对开发人员承担的开发工作的管控；及时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。 根据设定的里程碑节点或迭代周期结束