人力资源管理个案报告 - 国立中山大学管理学院.ppt

組織理論與管理個案報告 主題：探討『Acer經營管理模式』及 如何推動『知識管理』制度 Nov-27.2000 報告架構： 組織的演進與發展 宏碁的經營管理的模式 理想與實際之落差→給宏碁的建議 比較Benchmarking的管理模式 智慧型(知識型)的組織 如何推動知識管理 宏碁的經營管理的模式 宏碁採用分散式管理，依據不同的任務需求彈性整合，並綜合不同的組織形式，分散式是不好管，因此又發展出聯網組織這個工具，比較有管好的機會。 宏碁集團發展目標，「運用新的主從架構觀念，建立網際網路企業組織，所有公司都能獨立運作，類似一個網站，又彼此相互連結，構成合乎超分工整合趨勢。對於量大而變化少的工作，還是傳統層級式的組織較有效。 聯網組織是由企業管理階層成員制定「聯網組織協定」 (iOP)-不要很多rules，強調速度，彈性與效率。只需要掌握重要的rule才能掌握資訊，才能創新。 ？ 如何界定清楚正確的協定，協定委員會是否具有效性， 沒有人能控制網際網路，但有些人卻喜歡控制iO 。 宏碁的經營管理的模式 總部的主要功能由決策轉換為協調，使企業體各單位可獲得更多授權。各自為主就是民主，協定就是法治。 聯網組織最重要的目的就是有效地利用人力資源，分散式管理是聯網組織的先決條件。 目前組織內部是以經驗分享的模式，透過跨部門或跨企業的會議分享彼此的智慧，還沒有突破性的做法。 在知識經濟的時代，企業要不斷地創新，「innovate or die!」，要不斷問自己的組織存在所創造的價值是如何傳給別人。所謂的Protocol-共同的標準共識，就是希望定一個原則，一個協定，讓資訊在協定中可以很容易自由的交換。這樣的知識才能傳播，才能創造。 宏碁集團，11/17日以罕見的「給媒體的一封信」方式，坦承「在經營管理方面的確面臨艱鉅的挑戰」，集團內部正在進行檢討，希望能在年底前提出「具體的方向與規劃」，擬將「業務重疊」的部門及績效不彰的旗下「碁」字輩公司進行合併，以集中整合資源力量。希望外界能夠給予該集團充分的時間進行轉型。 一位宏電轉投資公司的高階經理人說，宏電最大的問題是「理想與實際之間永遠存在很大的落差」。 「雖然施振榮經常很早就提出一些理念，講得比別人早，也講的很多，可是執行面卻常常無法配合，也無法具體落實，結果，支票開很多，做到的卻很少。」 「台積電的主管每天都緊釘著計畫到底執行到哪裡，相對來看，宏電內部的管理實在是很鬆散，好像做不到也沒什麼關係，做錯了、做壞了似乎也不會處罰。」 「宏電在企業文化(psychology)及策略(strategy)部分往往可以領先，但是若要落實到事業計畫( business plan )、及執行(execution implementation)層次上，執行者無法真正落實。」 建議:建立雙向的『方針展開目標管理系統』 以及嚴密的『稽核、獎懲、管理制度』。 「新事業還未成形，但舊事業已然衰老」的威脅。 宏電集團在轉投資布局上疊床架屋，也造成資源分散甚至彼此抵銷。 最嚴苛的挑戰，幾年來許多專業電子器材代工( EMS 或 CEM )廠商的興起。 建議:建立跨廠性的『技術委員會』以及整 合的『資訊/資源/知識/專家管理 系統』。 過去要創新就很難合作，現在組織與組織之間又要創新又要合作。以前有coope-tition，是co-operation 和competition兩字合起來，現在把innovation和co-operation 合起來，就是 inno-operation。 iO就是要把過去做不到，過去無解的要求透過iO組織加以解決與統一。 建議:建立智慧型(知識型)的組織及推動適用可行的『知識管理』制度。 菲利浦以資訊科技進行組織變革的行動。資訊技術能為高科技公司帶來組織變革的能力。管理者本身的態度，以及是否與組織成員進行溝通、達成共識，都是企業引進資訊科技成功與否的重要關鍵因素。 什麼樣的機制讓台積電的良率是『97％』？ 製程一直不斷改進而且很透明化，累積起專業代工的技術知識。 每一個新廠都被要求和老廠一樣，設備、製程都一樣，等到做得跟老廠一樣好，再試新東西。 由各廠代表設立了技術委員會，要改大家一起改如果風險。資訊的流通已經使得knowledge沒有barrier。 虛擬工廠在必威体育官网网址、成本、品質至少要跟自己的工廠一樣。例如產能的彈性，能夠快速地適應。 ? 單向、系列性決策：決策時間長，因為問題需要層層往上呈報，再一層層往下佈達；而資訊容易遭到曲解。 ? 決策未能善用員工本事或集思廣益，或善用他人成功經驗。 ? 意見、看法蒐集不易，耗費許多時間在等待回應與搜尋資訊上。 ? 庶務性問題無法立即獲得解決。 開放型組織決策-網路型學習組