倒三角组织体系.pptVIP

Haier“倒三角”组织体系案例分析 冯旸 付静 刘雪永 组织变革 组织变革就是为了适应新环境的变化（如企业内外部环境的变化、技术发展等）和提升组织绩效，运用科学的管理方法对组织的规模、权力结构、角色设定、沟通渠道、组织与组织之间的关系以及组织个体成员的理念、态度与行为、成员间的合作模式进行全面的、系统的、有目的的优化与调整。 变革什么？ 从内容角度来理解组织变革 组织变革 B E C D A 组织战略变革 组织技术变革 组织结构变革 组织文化变革 组织流程变革 Haier组织变革的背景和动力 残酷的充分竞争的市场。 信息技术的飞速发展。 顾客需求的碎片化和个性化。 先前的组织变革不成功。 背景和动力 Haier“倒三角”组织体系作用 快速感知顾客需求 突破层级管理，促进内部协同 更大限度的激励员工，重构价值分配体系 “去领导化”，将领导从传统的“发号施令者”颠覆为“服务者和支持者” Haier“倒三角”组织体系的运作机制 海尔组织变革的首要目标就是“与顾客零距离“，因此在“倒三角”中，顾客被置于组织的最顶端，更加突出了“以顾客为中心”。 在海尔，自主经营体是企业组成的基本单元。每个自主经营体都像一个微型公司，拥有用人权、决策权和利润分配权。截至2012年底，全球8万多名员工分属于2233个自主经营体。和整个集团一样，每个自主经营体又都是一个小的“倒三角”组织。 从表面上看，海尔的组织层级已经减少为三个层次。组织层级已几近消失，领导者的位置被彻底颠覆，变为组织的最下端。这不仅仅是形式上的改变，其本质是领导者的角色和职责发生了很大的变化——从传统的“发号施令者”转变为“服务者和支持者”。 在互联网时代，顾客的需求是碎片化和个性化的。　在“倒三角”中，一级经营体发挥着至关重要的作用。它们处于市场一线，知道顾客的所思、所想。更重要的是，对于是否开发某项产品或服务，它们拥有决策权。?在一级经营体满足顾客需求的过程中，它们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程上的支持。 箭头流程 顾客驱动机制 在“倒三角“组织结构中，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享用其他经营体的服务。 连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系——这种关系的本质是价值的交换和增值。海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力，所有人都会自驱动，整个系统也会围绕用户运转。 契约机制 每个自主经营体和个人都是价值创造过程中的一个节点，节点是高度动态的，其存在的基础是“单”，即目标。每一个节点都需要明确自己的顾客（外部顾客或内部顾客），把顾客需求转化成自己的“单”，然后根据“单”的完成情况获得薪酬，这种报酬被称为“人单酬”。 每个经营体和员工都有一张“人单酬表”，这张表把经营体或员工的报酬和其为客户创造的价值紧密结合在一起。 “人单酬”机制包含两个关键的环节：“预酬”和“关闭差距” “人单酬”机制 首先，要确定经营体长，任何人都可以拿出实施方案，包括“三预”（预算、预案、预酬）等，来公开竞聘。委员会由横向部门、员工和客户共同组成，他们的主要职责是根据候选人提供的实施方案来遴选经营体长。当经营体长被选出来后，他就可以组建自己的团队。在自主经营体，员工们拥有一项重要的权力——优选经营体长。如果自主经营体没有实现预期目标，员工有权力让体长“下课”。通常，如果有超过三分之二的员工不认可体长，就可以启动罢免程序，重新选择负责人。 “官兵互选”机制 Haier“倒三角”组织体系的挑战（弊端） “倒三角”组织体系的目标之一是去领导化，可能会导致领导者权威丧失。 “倒三角”将员工置于重要地位，并让其权力最大化。权力的增加意味着自由度的提升。如何平衡自由和控制之间的关系将变得至关重要。事实证明，如果分权型企业没有建立有效的信息和管理控制系统，很有可能导致管理失控。 要满足顾客的多样化的快速变化的需要，本身就对企业自身的资源要求非常高，如果企业自身资源有限，可能也很难满足顾客需要。 将员工的报酬和绩效最大化地联结起来，这种模式大大增加了员工风险，给员工造成过多压力，可能产生消极或者极端情绪，并对其风险承受能力构成了极大的考验。 “倒三角”将“扁平化”作为变革的重要目标，大幅度削减中间管理层级和领导职位，给内部沟通、信息传递和决策模式带来了新的挑战。 Haier的“倒三角”能够模仿吗？ 我们的观点 Haier“倒三角”组织体系变革是基于自身条件和探索基础上而产生的，其他企业完全模仿是不可能的。尤其是“冰山沉入海里的部分”即管理理念更是无法模仿的