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企业战略管理Enterprise Strategic Management 为什么学？ CEO做什么：定战略、搭班子、带队伍 管理是寻求效果与效率统一，战略管理就是决定效果的。 读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。  本次讲座的内容 第一讲 战略管理的基本概念 第二讲 外部环境的研究 第三讲 企业资源和能力分析 第四讲 企业战略的几个问题 第一讲 战略管理的基本概念一、战略管理 要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？这些问题的答案实际上也就是战略管理的任务。 当一家公司成功设计实施了一项产生效益的战略后，它便获得了战略竞争力。而当这家公司实施的战略其他公司无法效仿或无力效仿时，这家公司便获得了可持续的战略优势。 战略管理是公司为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投入、决策和行动的完整过程。 企业愿景和宗旨 愿景（远景）（Vision) 愿景是企业为自己制定的 长期为之奋斗的目标。 它要回答：我们的企业要成为什么？ 宗旨（Mission）：是组织存在的理由，是组织应当承担的角色和责任。 使命：目前和未来将要从事的经营业务范围 经营哲学：一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。 它要回答：我们的企业为什么要存在？ 愿景 Vision用文字描绘的企业未来图景 沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司 索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司 鲁商集团：屹立百强，通达八方。（2020年进入中国企业百强，立足山东，面向全国。） 海信（2004年）：建百年海信，创国际名牌 从内部改造的角度陈述 通用电器（80年代）：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 战略的层次 第二讲 外部环境研究 企业是一个开放系统。 企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。 外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约 动态的环境为企业不断提供机会和威胁 要想能动地适应环境，就必须研究外部环境 掌握、预见、利用、引导 外部环境的构成 宏观环境：政治环境（political） 经济环境（economic） 社会环境（social） 技术环境（technological） 行业环境： 主要特征----竞争力量----变革驱动因素----战略群体----主要竞争对手----成功关键因素 行业环境研究思路 ⒈行业中最主要的特征是什么？ ⒉行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？ ⒊行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ ⒋竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些? ⒌行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？ ⒍决定成败的关键因素是什么？ (一)行业的最主要经济特性 1、市场规模和市场增长率； 2、在行业生命周期中的位置 ； 3、市场竞争的地理区域； 4、竞争厂商的数量及其相对规模； 5、购买者的需求及条件; 6、纵向一体化的普遍程度; 7、生产能力：是否过过剩？过剩的后果？ 8、技术更新的速度; 9、产品创新; 10、产品差异化程度; 11、规模经济; 12、经验曲线效应; 13、行业整体盈利水平。 （二）行业竞争分析 五种竞争力量 影响行业内竞争的因素 1、竞争结构。 2、需求条件。 3、成本结构。 4、产品差异和用户转变费用。 5、规模经济的要求。 6、退出障碍。 7、高度的战略性赌注。 8、形形色色的竞争者。 退出障碍 ⑴固定资产高度专业化。 ⑵退出成本过高。 ⑶战略上的相互关系。 ⑷感情障碍。 ⑸政府和社会的限制。 进入障碍 ⑴规模经济。 ⑵品牌偏好与客户忠诚。 ⑶资源要求。 ⑸与规模无关的成本劣势。 ⑹分销渠道。 ⑺政府政策。 替代品 ⑴是否可以获得价格上有吸引力的替代品？ ⑵在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？ ⑶购买者转向替代品的难度。 供应者讨价还价能力 1、供应者的集中程度和本行业的集中程度 2、供应品的可替代程度 3、本行业对供应者的重要程度 4、供应者对本行业的重要程度 5、供应品的差异性和转变费用 6、供应者前向一体化的可能性 7、行业内企业后向一体化的可能性 购买者讨价还价能力 1、购买者的集中程度。 2、购买者购买产品的数量。 3、购买者购买的产品对其产品的重要程度 4、购买者从本行业购买的产品的标