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中国企业国际合作中控制力风险及规避1996年，娃哈哈怀着“市场换技术”的战略构想，决定与达能共同组建股权结构为49:51的合资企业。在之后的十年里，宗庆后依靠自身的内部威信和强硬的工作作风保持了对合资企业的控制力，但娃哈哈集团和达能还是为争夺对娃哈哈的实际控制权在2006年爆发了激烈的冲突，并因此带来一系列法律纠纷。时至今日，娃哈哈集团和达能之间的冲突仍在继续之中。2004年底，联想并购了IBM公司的PC业务，实现了“蛇吞象”。今日的联想集团，总部在美国，在香港上市，高层管理人员主要是美国人。那么，究竟谁在联想集团的重大战略决策和中高层人员的人事安排方面发挥主导作用呢？虽然联想控股仍然是其大股东，但联想集团更像是一家控制在美国人手里的跨国公司，联想集团在中国的业务部门更像是这家跨国公司的海外下属机构之一。当前，在国际合作过程中，控制力已经成为中国企业必须给予关注的重要问题。 一、我国企业国际合作中控制力问题的性质 任何一个企业，当单纯依靠自身的资源与能力无法有效应对市场竞争、无法实现自身发展的战略目标时，有可能寻求与其他企业进行合作。无论是强强联合、抑或是优势互补，当两个企业以自身拥有的全部或者部分资金、技术、人才或者其他资源进行合作时，必然意味着双方需要共享彼此提供的资源，在一个共有的平台上开展业务活动，伙伴企业对于双方合作所施加的影响和给予的控制力度存在着一定的差异，这无疑会带来其中的任何一个企业都必须面对自己对原先固有的资源的控制力的减弱甚至丧失的局面。从这层意义上讲，在中国企业的国际合作中，无论是在境内合作，还是在境外合作，控制力的减弱或丧失都是合作本身的应有之意。 因此，不能笼统地认为合作中控制力减弱或者失去一定是负面的，有些控制力的失去是合作中必须付出的，也是企业发展的需要。例如，为了完善国有企业的法人治理结构，改变“一股独大”的格局，在国有企业中形成规范、科学的领导体制和决策机制，在一些国有企业中吸引国外投资者入股，在保持国有控股地位的同时适度吸引外国投资者，这些措施不仅充裕了企业的资本金，更重要的是推动了企业的改革。在这一过程中，尽管国有资本对企业的控制力在减弱，但是，这种减弱有利于企业的发展。再如，出于获得领先技术和管理知识的考虑，国内企业与领先的跨国公司合作，以旗下现有的子公司与外方进行合作，双方共同组建合资企业。通过合资企业的运行，国内企业收回了初始投资，掌握了一些行业领先技术或者技术诀窍，获得了管理现代企业的手段和方法。在这种情形下，国内企业在合资过程中虽然失去了对自身原有下属企业的全面控制，但是，控制力的让渡带来了自身竞争力的全面提升，应该予以充分肯定。 由此可见，在国内企业和海外企业的国际合作中，并非只要存在着控制力的减弱或者丧失，就一定存在着控制力问题。在某些情形下，控制力的减弱或者丧失是企业选择并落实合作战略本身包含的重要内容。国内企业真正遇到的控制力问题，实际上是指由于不适当地让渡控制力，从而给中国企业的发展、国民经济建设等带来了严重的负面效应。例如，一些企业原本寄希望通过与跨国公司的合作获得领先的技术，结果却是外方在合作中处于绝对主导地位，且外方拒绝向国内企业提供任何学习领先技术的机会，外方甚至借助内部关联交易向其海外其他分支机构转移和中方企业组建的合资企业的利润收益，导致中方在合作中没有获得预期的技术和管理知识，也没有得到应该归自己所有的投资回报，双方的合作只是成就了外方在中国市场的扩张。在这种情形下，控制力的丧失给国内企业带来了巨大的损失。再如，一些跨国公司和国内企业签订了非常不平等的委托加工合同，如受委托企业不得生产和销售自有品牌的产品、不得与其他企业进行合作等，结果导致国内企业沦为跨国公司附属工厂，其成长受到严重制约。还有，一些企业为了获得企业发展所需要的资金、技术、管理等资源，或者为战略转型而逐步剥离现有的一些业务，以旗下已有企业和国外公司进行合作，结果却导致国外企业进入了关系我国国计民生和国家安全的要害经济部门，危及到国家未来的长远发展和国家长治久安。这样的国际合作虽然对参与合作的国内企业未必造成直接的损失，但是，为整个国家带来了巨大的潜在损失。 综上所述，我国企业国际合作中的控制力问题，从根本上讲，不是指所有因国际合作所带来的对原本拥有的企业或者资源控制力的减弱和丧失，而是专指存在着对我国企业、产业甚至国家发展具有直接或者潜在危害的不适当的控制力让渡，是指我国在我国企业本应该拥有控制力的国际合作中，由于制度设计、力量对比等原因导致失去全部或者部分控制力的情形。 二、我国企业国际合作中所面对的主要控制力问题 改革开放以来，我国企业在境内外大量开展合作。总体来看，中国企业在合作中遭遇了以下四种挑战： （一） 在股权安排上和实际控制