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中国企业国际战略联盟构建模式国际战略联盟是指一国企业在本土或者他国与国外企业建立的战略联盟伙伴合作关系。改革开放以来，大批中国企业选择借助国际战略联盟的方式获取发展所需要的资源和能力。不过，国际战略联盟中合作伙伴之间既有合作也有竞争，需要在竞争的背景下展开合作，对企业的管理水平提出了更高的要求。如果联盟构建过程存在严重失误，不仅不能给企业带来正面的积极影响，还可能带来无穷后患。例如，娃哈哈集团与法国达能集团合作失败的事件就是一个非常典型的案例。双方在合作之初各有自己的打算，在合作协议中对涉及股权控制、品牌使用等关键性问题没有明确的规定，这为后来双方的争端留下隐患。最终，娃哈哈没有得到达能在资金、技术等方面的支持，企业的自有品牌却可能因此被达能所控制；达能也没有实现借助娃哈哈的销售渠道迅速进入中国市场的战略目标，并且因为同娃哈哈最终走向对簿公堂，在公共关系方面失分不少。因此，要保证国际战略联盟获得成功，重要的一点就是成功地构建联盟。通常来说，国际战略联盟的构建要立足于最大限度提升企业竞争力，从改变企业资源和能力的角度，着重解决联盟目标确定、联盟伙伴选择和联盟结构设计等三个方面的问题。 一、确定联盟目标 在联盟构建过程中，企业必须拟定明确的联盟目标，以引领和指导企业的联盟活动。联盟目标，是指企业在战略期内发展战略联盟伙伴关系过程中应该达到的理想状态。从根本上讲，联盟的目标只有一个：通过改变资源和能力体系来提升母体企业的竞争力，推动母体企业谋求持续竞争优势。具体来说，联盟目标包括多个不同的层次和维度。在组建国际战略联盟的过程中，中国企业主要的目标有以下三种： （一）市场渠道目标。通过国际战略联盟，中国企业可以借助海外联盟伙伴既有的市场渠道开拓海外市场，海尔集团同日本三洋集团结盟，组建三洋海尔公司就是一例，通过联盟帮助海尔的产品借三洋在日本市场中的成熟渠道，进入日本市场。中国企业还可以利用联盟伙伴在海外当地市场的商誉、品牌认知度进入市场。大多数开辟海外市场的中国企业都有一个共同的认知：让外国顾客认可和接受中国产品必须经历一个相对漫长的过程，中国产品在性能价格比上有优势，但外国顾客更看重商誉、品牌等软实力。而商誉和品牌的建立不是一朝一夕之功。为了快速占领市场，采用战略联盟的手段不失为一个好方法。华为公司为了进入海外市场，让客户信任和接受华为的产品，一直坚持同海外当地市场中最有影响力的电信企业结盟的方式开展业务，效果很好。 （二）技术发展目标。中国企业同海外企业结盟的另一大目标是获得新的技术。在技术发展方面，海外的先进企业对中国企业来说非常有吸引力，通过合作，中国企业可以快速学习新的关键技术。实证研究表明，战略联盟的方式获取技术比自行开发技术时间更短，风险更小。 （三）市场机会目标。中国企业同海外企业结盟的第三大目标是获得新的市场机会。新的市场机会既可能是在海外，也可能是在中国国内。通过和竞争伙伴间的强强联盟，在联盟体中产生出新的竞争优势，由此获得创造新的市场机会的能力。中国企业的优势在于成本优势，熟悉中国本土市场；海外企业的优势在于技术优势，熟悉海外市场。如果能将两者的优势很好地连接起来，就能够形成世界级的竞争优势。 二、选择联盟伙伴 联盟伙伴选择的前提是联盟伙伴可以提供企业所缺乏的资源和能力，或者通过双方或多方现有资源和能力的聚合有利于企业创造出新的资源和能力。联盟伙伴的选择原则主要是从有利于企业资源和能力积累的角度出发，考察潜在合作对象的资源和能力状况，合作的意愿以及双方资源和能力体系整合的可能性高低。一般来说，好的合作伙伴应该是具备弥补企业资源和能力缺口的互补性的资源和能力，有强烈的合作意愿，同时合作双方的资源和能力体系要能够兼容和融合。具体来说，企业选择联盟伙伴的原则可以概括为五点。 （一） 能力互补原则 潜在的合作伙伴必须拥有企业所需的互补的资源和能力。战略联盟的优势在于可以在不改变企业独立性的条件下，汇聚不同企业所拥有的高质量的资源和能力，通过资源和能力的充分使用和相互作用，产生协同效应，达到单个企业资源和能力系统所不能达到的目标。资源和能力的互补性是战略优势发挥的关键因素之一。潜在合作伙伴必须具备企业所需要的资源和能力，合作才有价值。潜在合作伙伴对中国企业有吸引力的资源和能力主要包括以下四类： 1.先进的技术标准、新产品以及生产技术方面的优势。技术开发联盟已经成为联盟的主要内容，企业的目的就是获取合作伙伴的先进技术。如果潜在的合作伙伴拥有生产技术方面的优势，企业就可以借用或者学习这方面的能力，提高竞争力。 2.强大的品牌和声誉。借助另一家公司的品牌和声誉有助于弱小和不知名的企业形成强大的竞争力。很多中国企业海外经营的第一步就是通过与国外著名的制造商或者经