论企业并购后的融合管理.pdf

《经济问题》2000 年第 3 期 . , 2000　　 . 3 M ar N o 论企业并购后的融合管理 徐晓敏 (太原重型机械学院 管理工程系, 山西　太原　030024) 摘要: 并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段, 企业并购的目的是实现财富与价值的增加。对于 并购后的企业来说, 重要的是加强和改善企业的经营管理, 在资产的优势互补过程中, 克服企业各种冲突, 达 到企业协同, 实现从资产到企业文化的整体融合, 进而从根本上提高企业的凝聚力和竞争力。因此企业并购 后的融合管理就显得尤为重要。 关键词: 　并购; 融合管理; 资产重组 中图分类号: F 276 4　　　文献标识码: C　　　文章编号: 1004- 972X (2000) 03- 0026- 03 　　一、企业并购后融合管理的重要性 战略融合是指并购企业在综合分析被并购企业 当并购发生法律效力后, 从法律上讲, 该项并购 情况后, 将被并购企业纳入其发展战略内, 使其总资 活动已经结束了。但对并购企业来说, 兼并与收购最 产服从并购后企业的总体目标并作相应安排与调 重要、最困难的工作才刚刚开始。惠普公司总裁戴维 整, 从而取得一种战略上的协同效应。 曾在《惠普之道》中指出: “虽然并购对扩展公司的技 事实证明, 并购一家在经营战略上不能配合的 术和快速占领新的市场常常是很有效的, 但是兼并 企业会后患无穷。而如果并购双方能够互相补充, 被 与收购并非没有问题, 其主要问题就是难以融合两 并购企业的发展能够有机地与并购企业的经营战略 种文化、经营哲学和管理风格。被兼并企业的管理人 相融合, 则会产生并购的正面效应, 给并购双方带来 员很难放弃其独立性, 这是可以理解的, 而我们为此 价值的增加。如: 1997 年 10 月, 太原刚玉集团兼并太 就需要向新增加的企业提供指导和人力物力, 在这 原塑料一厂。太原塑料一厂是太原市最大的塑料制 方面耗费的时间和精力比预料的要多得多”。 品企业, 由于某种原因 1996 年初引进意大利 PV C 从协同效应看, 并购一般都会给企业带来财富 压延生产线的技改项目后, 遇到了流动资金匮乏、全 的增加, 而这种财富的创造, 从根本上来说, 取决于 线停车的困难局面。太原刚玉集团一方面为充分利 并购企业在并购完成以后的融合管理。我们综合评 用多余资金, 另一方面为实现多元化经营, 即对塑料 价一个并购后企业的成功与否, 经常从四个方面来 一厂进行了兼并, 注入资金 1000 万元, 激活该厂 13 考虑: 即经营资源的共享程度, 业务活动的一体化, 亿元的国有资产存量。到 1998 年底, 刚玉集团塑料 管理技巧的有机融合和规模效益的取得。在这四方 制品公司便实现年利润 28 万元, 产值 1800 万元, 使 面中, 有三方面都涉及到了并购后的融合管理。因此 刚玉集团步入了快速发展的轨道。 ( ) 可以说, 并购后的融合管理决定着并购的成败。 二 业务活动融合 二、企业并购后融合管理的实施 业务活动融合是指联合、调整、协调采购、产品 并购后企业能否产生预期的效果, 融合管理成 开发、生产、营销、财务等各项职能活动。并购后的企 败与否是最为关键的一步。并购后企业之间的融