营销乐华案例分析.ppt

乐华电器 乐华事件 在2001年11月份以来，乐华电器大张旗鼓地铺设“一县一点”的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点。但是这种做法导致摊子过大，公司运营成本急剧增加，利润锐减。为提高利润，公司对彩电执行高价政策后，不但没有增加销售额还使得原有彩电市场迅速萎缩。 2002年4月，乐华集团董事长吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开“闭门会”。吴认为，彩电业渠道变革已到了事关企业“生死存亡”的关头。因此，在进入5月份以来，“砍掉分公司，实行代理制”的改革在乐华正式启动，为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”，目的就是为了迅速弥补损失，并且“现款现货”也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。但是由此开始，乐华与渠道商的矛盾迅速激化。 乐华失败的原因 在彩电的微利时代，传统的庞大销售渠道已经成为企业最大的包袱，当企业不可能再通过降人工和材料成本业提高利润的时候，最有可能的利润来源就是压缩原有成本比例就大的渠道费用，因此全面实行代理制从大方向上来看是正确的。但是，在目前商业资本尚不成熟的情况下，厂家“完全放手”必然会产生一定风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地也多在二三级城市市场，乐华一鼓作气地砍掉各地分公司的这种做法犹如砍掉了自己的手足，这种方式必然很难被商家接受，导致失败也在情理之中。 分析个种原因总得看来是乐华忽视了一些根本性的问题。 1.忽视了制造业和流通业的矛盾：制造业集中度高，规模大，而流通业比较分散规模也比较小，在这样一个矛盾下，必然会造成想控制流通业比较困难的格局，因为流通时必须有强而有力的中间商、代理商。但是目前中国这样的经销商数量还是太少了。这也就导致了中国的制造商需要自己来铺设渠道。明知道这样做要花费大量的人力、物力、财力，但却又不得不这样做。因此，乐华在这种现状下试图另辟蹊路，也不是件容易的事。 2.提升了合作的难度 ：因为渠道是制造商和经销商处理关系的一个场所，这个场所就是谁的讨价还价能力强，谁就能占领主导地位。但是在彩电市场的供求上，制造商没有讨价还价的能力，或者说比其它行业要弱一些。因此在这种环境下，提出“现款现货”的要求，就等于是制造商提高了讨价还价的筹码，经销商当然可以不买账。因此，合作不能够成功也是在情理之中。 3.利益格局已转变 ：从原有分公司的渠道转向代理制，这里涉及到利益格局的改变。从内部来看，原有的分公司，仅管乐华是可以控制的，但是在具体的操作过程中分公司里是有自己独立利益的。因此，这种渠道改革，必然会引起内部人员的不满，以至部分高层人士关键时期离职易位。 从外部来看，对代理公司提出“现款现货”的要求，也是没有照顾到代理公司的利益，乐华的本意是希望把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。但是，由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯。在付款取货后，就相当于是把产品积压、占用资金的风险转嫁到了代理商身上，接受的难度也就大大加强 4.看不清自己的位置 ：乐华在去年销售看好的时候还只算是一个居于中上游的三线品牌，而在它这次变革时，提出几乎是一线品牌的企业才敢提的要求，是不是有点太看不清自己的位置，对自己的处境太乐观。恶疾不是一天形成的，治疗也不是“一刀切”换个销售渠道就可以把连带问题也一并解决掉的。在实行全面代理制之前，乐华还存在着一个内部管理混乱的问题。 我认为乐华应使用的分销渠道 1.从解决内部问题平稳过渡 　从代理制这个角度来看，乐华在变革之初应该用充分的时间把准备工作做到位，再开始正式运作。因为，恶疾不是一天形成的，治疗也不是“一刀切”换个销售渠道就可以把连带问题也一并解决掉的。在实行全面代理制之前，乐华还存在着一个内部管理混乱的问题。 　（1）先解决以往管理松散、贪污、人浮于事、销售链过长的现状后，再推出一种新的渠道模式，这样的阵痛就会小得多。然后去培植代理商，与能够代理商去沟通你的理念、设计成因和探讨未来渠道的方案，跟代理商沟通出一个大家都能够接受的方案。必竟分销是以双赢为目的的。 （2）在比较有代表性的地区做改革试点，在试的过程中发现问题，改变、完善方案，使这个改革于己于人都可以接受后，再开始大规模的推广。 （3）将原有的分公司体制平稳地转移到代理分销体系上。有几种方式可以尝试：①改造分公司，将其改造成一个独立的代理公司，乐华可以占一部分股份，产权的改造不触及经营体系的彻底转变，这样的转变可能比较稳妥些。②把原有的经销渠道转到现有的代理分公司里来，这样既提高了讨价还价的