营销人力资源规划(规范版).ppt

点数法 点数法考虑的三个方面： A 值得报酬的因素 B 每个值得报酬因素的重要程度（例如：“1”表示不重要，“5”表示非常重要） C 值得报酬因素之间的相对价值（如智力比体力有更高的价值） * . 点数法的特点： 与因素比较法不同，点数法是以每个工作独立计算而不互相比较。 以上表为例，点数法以下列方法评价人事主管的工作： a 确定值得报酬因素 b 分析值得报酬因素的重要性（如人事主管的智力需求为“4”，体力需求为“1”等） c 根据每个值得报酬因素的权数，建立一套薪金点折算表。如智力需求因素中的“1”值50点，“2”值100点，“3”值150点等；而体力需求因素中的“1”值10点，“2”值20点，“3”值30点等。 d 根据b和c，总和每个值得报酬因素的权数薪金点，就可得到一项工作的总薪金点。 e 根据标准工作的薪金水平，制订薪金点与薪金换算表。 所有非标准工作都可以同样程序计算该工作的价值。 * . 薪金水平与薪金结构的关系 * 制订薪金等级 * 国外某公司管理者继任图 工业电扇部经理 E.法莱 R.加佛斯 F.葛兰德 总裁 人事副总裁 K.艾迪生 C.胡斯 S.佛兰奇 执行副总裁 H.格兰德 D.斯诺 E.法莱 营销副总裁 S.马拉尔 M.莫雷尔 F.葛兰德 财务副总裁 G.斯莱特 C.沃德 家用电扇部经理 D.斯诺 J.詹姆士 R.加佛斯 空调机部经理 R.德佛斯 * 人事经理 C.胡斯 A.凯特 财务经理 C.沃德 W.韦克斯 H.罗斯 财务经理 M.佩普 人事经理 S.佛兰奇 T.史密斯 J.琼斯 销售经理 M.莫雷尔 E.冉佛罗 B.斯托莱 生产经理 R.加佛斯 C.彼特 C.康姆斯 生产经理 J.詹姆士 W.朗格 G.佛雷斯 销售经理 F.葛兰德 S.莱莫斯 现职表现 杰出 满意 需要改进 晋升潜力 具备条件 需培训 不确定 * 案例 韦尔奇的伯乐 通用电气(GE)的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。 ——杰克·韦尔奇 Jack?Welch * 1998年，美国的GE公司以93亿美元的利润，名列世界500强第一位。 GE公司辉煌的业绩的主要创造者是执掌GE公司的董事长、总裁要职18年之久的杰克·韦尔奇。那么韦尔奇无疑是千里马了。 千里马固然伟大，但如果没有伯乐，千里马能有机会建功立业吗？ 谁是韦尔奇的伯乐？ 他就是韦尔奇的前任雷吉·琼斯。 雷吉·琼斯（Reginald?Jones 雷金纳德?琼斯 ）花7年的时间物色和考察韦尔奇。这7年，谱写了GE公司历史上最辉煌的乐章，任用韦尔奇，是GE公司历史上最成功的决策。 1974年，琼斯担任GE公司的董事长才3年，但他已经着手挑选自己的接班人。这时候他57岁，离65岁退休还有8年。 琼斯一直认定，他要找一个与自己风格不一样的、能领导GE公司改革的人。 * 对于继承人，琼斯的脑子里没有一个现成的合适人选。于是，他要求人事部门给他准备一个清单。但他的要求被委婉地拒绝了。人事部门认为这至少是10年以后的事情。但在琼斯的强烈要求下，人事部门提供了一个有96名候选人的名单。这时，琼斯发现名单上少了一个应该有的人，那就是负责塑料企业的杰克·韦尔奇。 人事部门的人却看法不同，他们说韦尔奇好闹独立、为人特别。琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入候选人的圈子。经过筛选，候选人减少到11人，韦尔奇就在其中。 经过多年的考察，各位候选人在琼斯心目中的形象也清晰了。 后来, 经过多次面试和各项测试, 不仅琼斯， GE公司其他19名董事都同意推举韦尔奇为下一任的董事长。 思考题： 结合本案例，说说该模型有何优点和缺点？ * 案例分析一 佳华医药公司的人力资源规划 佳华医药公司是一家中等规模、生产多种医药产品的制造商，到年底时取得了令人瞩目的销售业绩。但是公司人事主管华亮却在担心公司未来的前景。他了解到几个高层主管将在2-3年内退休。这意味着一些关键职位很快需要被安置，但是由谁来接替这些职位呢？ 一些有才干的职员向这些老主管们递交了申请报告，但他们相对来说都年轻和缺乏经验。事实上，在