业培训工作知识1.ppt

（八）建立高素质的专家、技术能手技能团队。以高技能的操作团队建设为重点，造就各专业的高技能人才队伍。进一步完善专家选拔及评价办法，理顺专家人才发展通道，完善操作能手评价制度，健全专家能手带徒活动，发挥技术带头作用，带动优秀操作人才脱颖而出。 （九）发挥各级领导班子力量，利用教育培训保障企业文化建设。制定、完善和执行文化教育的制度。强化文化教育传播渠道，利用企业文化及民族团结相关书籍、建设手册、企业画册、宣传栏、局域网等载体进行文化宣传。加强职工企业文化思想政治教育，认同、融入企业文化，共同建设企业文化。 第三篇岗位职责篇 一、理论知识培训 员工只有具备一定的基础和专业技术知识才能为其在各个技术知识领域的进一步发展提供坚实的支撑。 二、技能培训 员工的工作技能，是企业提高经营能力和产生最佳效益、获得发展的根本源泉，因此技能培训也是企业培训中的重点环节。 三、素质培训 员工具备了扎实的理论知识和业务技能后，如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，将会带来发展的失衡，即使暂时理论与技能知识不扎实，也要将提高员工素质，树立正确的价值观、思维观提到核心位置，这也将是企业培训工作的重点，此类培训也是必须持之以恒进行的核心重点。 第三部分： 阜康气煤公司培训工作现状及今后培训工作的要求 一、阜康气煤公司人员及岗位分布信息 （见附件资料1） 二、合规性培训：指依据国家有关文件要求 （见附件资料2：国家总局30号令:摘要学习） 三、安全培训机构的申报 （见附件资料3、3-1） 一、人员招收问题 二、现有人员的岗位变动与合规性取证培训问题 三、关于合规性取证培训与实际培训效果关系的处理问题 四、培训管理问题 1、培训设施、人员的投入与管理 2、培训规章的建立与实施 3、培训师资队伍的建设 4、培训教材、课程的开发 5、培训工作的日常运行的规范性 （需求、计划、安排、实施、档案管理等） 6、培训的效果评估与考核 （如岗、级、工资待遇、后备梯队、职业生涯挂钩等） 7、培训项目的管理与实施 谢 谢！ 1）岗位参照法。就是用已有工资等级的岗位来对其进行评估。具体步骤是： A、成立岗位评估小组； B、评估小组选出几个具有代表性，并且容易评估的岗位，对这些岗位用其他办法进行岗位评估； C、评估企业已有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可 D、将B.C选出的岗位定位岗位标准； E、评估小组根据岗位标准的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其他岗位归类到这些岗位标准中来； F、将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； G、在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； H、最终确定所有岗位的岗位价值。 2）因素计点/评分法： A、首先确定影响所有岗位的共同因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。 B、依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。 C、将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。 此法可避免一定的主管随意性，但操作起来较繁琐。（国内比较著名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等都采用此法）。北大纵横的岗位评估方法就是将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一维度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一个岗位按照事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评价的结果。 3）海氏三要素评估法。是世界上使用最广泛的一种岗位评估方法它是通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为合理的分值计算确定岗位的等级。 知能 解决问题 应负责任 技术知识 管理范围 人际关系 思考的环境 思考的挑战 行动的自由度 影响的范围 影响的性质 二、 应 用 （一）培训需求产生的原因 培训需求产生于目前的状况与期望的状况之间的差距，这一差距就是“状态缺口”。企业对员工的能力水平提出的要求是“期望状态”，而员工本人目前的实际水平则为“目前状态”，两者之间的差距形成“状态缺口”。企业要努力缩小这一“缺口”，就形成了培训需求。 具体说，以下三种情况最可能产生培训需求的： 1、工作调动：接受新的人和事，都会促发新的培训需求。这些变化的产生源于：新设备、新工艺、新流程、自动化、重组、管理风格的改变、重新定位和立法的变化。 2、人事变更：人和事是紧密联系在一起的，不是人去做事，就是事情需要有人来做，只不过他们的区别在于主动和被动。如新员工入职；新流程、新工艺的导入；获得长远发展和进一步提升的个人而言，相关培训就更是必不可少的。 3、绩效低下：没有效率，就没有绩效，导致最后企业没有效益！显示企业正常的既定的绩效是相当重要的，但现实却令人遗憾。操作失误、疏忽大意、程序无故停顿等都将使企业的绩效得不到