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第五章 人力资源管理与开发 第六十条 人力资源管理与开发原则： 1、盾安实行“亲属回避制度”。即亲属原则上不得在同一部门或有直接利害关系的部门工作。 2、盾安实行“外部引进”与“内部培养”相结合的用人原则，以满足“多元化投资，专业化经营，差异化管理”的战略要求。 3、盾安奉行绩效优先、兼顾公平的利益分配原则，从根本上否定利益分配上的短视、攀比与平均主义。通过薪酬变化、职位升迁、股权或收益激励、荣誉激励等多种形式，使员工的劳动得到体现和报偿。 4、在员工培训上，盾安坚持“全员培训、重点突出”的原则；提倡员工岗位成长和自主学习，坚决淘汰缺乏学习能力的员工。 * 第六十三条 绩效管理： 1、建立客观公正的绩效评价管理体系是人力资源绩效管理的长期任务。 2、在绩效考评上，坚持短期考核与长期考核相结合、定量考核与定性考核相结合、财务指标与综合指标相结合的原则。 3、绩效考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。绩效考核指标必须是可度量的和重点突出的，指标水平应当是递进的和具有挑战性的。 4、员工的工作态度和工作能力应当体现在工作绩效上。员工的业绩就是其上级主管的业绩。员工未能达到考评标准要求，也有其上级主管的责任。 5、盾安鼓励在工作中不断创新以改进工作绩效；允许因改革、创新和其它以企业利益为出发点的犯错，但犯同样的错误是不允许的。 * 第六章 企业的控制 第七十二条 管控模式： 控股集团对各产业集团实行“战略＋财务”的管控模式；各产业集团对下属子公司实行“法人治理”，具体管控模式由产业集团董事会根据实际需要确定。 第七十二条 管控原则： 1、分层管理原则。上级可以越级检查下级的工作，但不可以越级指挥。越级指挥将破坏管理控制赖以建立的责任基础。 2、分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对各公司经营管理层实行方针目标责任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考评控制。 3、结果导向原则。管理控制系统对部门与员工绩效的考核，应有利于员工养成结果导向的习惯。 4、例外控制原则。凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。 鼓励员工在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按企业宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。 * 　　　　　　处世十训 1、坚强 正确 微笑 2、前进向上看 生活向下看 3、天下无难事 只怕有心人 4、事实胜于雄辩 5、互取长处无恶友 6、善于聆听比善于言谈重要 7、严以律己 宽以待人 8、莫急 莫休 莫怠慢 9、学无止境 10、团结同事 乐观生活 * 　　　　　商务人员工作十训 对工作的执着，对工作的挑战 这才是最具生存意义的人生根源 要考虑事情的轻重、大小、缓急、前后，按正确的次序展开工作 对任何工作要尽可能多干、快干、细心、巧妙地干 对工作不要有所爱好、选择，不要抱有不平的想法 要积极地寻找工作，不要使手和头有一刻地闲余 从被人依赖的事情开始干，不要使人有着急的感觉 堆集的工作应沉着处理，不要有稍许的疏忽 对一切都要全心地投入，得便的工作要尽可能地干 不要把受人称赞和索取报酬当作工作的目的，万事要求本分，理解着干 要熟悉所有工作，要注重心灵的革命 要下功夫乐于工作，增加对工作的兴趣 * 　　　　　提高工作效率的艺术 　　　　　　　——自我提高效率五部曲 设定每日目标。包括你当天想做的事情，要留出一定空间去处理未及预料的事。 制定日程表。根据目标制定，确保对时间进行适当分配。 按计划行事以都达到目标。如果不努力去达到目标，那么有目标也没有用。 检查目标。每日结束时检查目标，分析你为什么做完或未做完事情，待明日更正。 巩固你每日取得的成绩。你不可能指望其他人称赞你，所以找个法子自我表扬或奖励一番。 ※ ※ ※ ※ 不干预下一层做事。凡是可以授权下属干的，自己不要去做，当忙得不可开交的时候，便应当考虑一下是否干了下属可以做的事。 * 有些时候，有些事摆在眼前，怕下属处理不好，就想插手，有时候遇到问题便急于表态。这个时候，一定要克制自己，话到嘴边也应当咽下去。 不颠倒工作主次。领导的主要工作是计划、组织和控制，是带领着，而不是代替者。 任何工作都问三个“能不能”。 当处理任何一项工作时必须自问： 能不能取消它？ 能不能与别的工作合并？ 能不能使用更简单的东西代替它？ 如果能做到这三点，往往能够提高工作效率。 * 　　　 　诚信、创新、合作、责任 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 激励机制：