业管理技能开发全面训练.ppt

* * * * * * * * 光 有 参 与 决 策 的 欲 望 或 参 与 决 策 还 不 足 于 保 证 取 得 成 功 。 以 下 的 步 骤 是 Metropolitan Life 公 司 使 用 的 提 高 团 队 解 决 问 题 能 力 的 方 法 。 共 有 7 个 步 骤 。 任何时候进行变革，可以从分析当前的形势开始。分析形势时要注意到与当前形势有关的背景材料。应该将有关的事实描述出来以帮助识别和认清问题。回顾以前已经考虑到并采取的行动。将精力集中在定义所期望得到的结果上。 在前一步的基础上，明确当前面临的是什么问题。在描述问题时，可以用“如何”作为开始。然后要用包含行为动词语句描述要做什么、预期的结果是什么和在什么时候得到。确定在你的描述中包含了多少和多快。 通过寻求如何合理地处理你工作中遇到的问题想法、希望、意见和建议等来开始解决问题的过程。 在头脑风暴中选择一个或几个合理的主意，并按照可能对问题的改善作用大小排列。 对最有希望的主意进行利弊分析。先试着开发出三个好处，然后再罗列所有的担忧。而担忧应该用“如何”语句来描述。这种先利后弊的顺序是为了防止一些好的主意过早地被扼杀。 通过将担心的弊端当作潜在的问题来使这种担忧变小。担忧要用“如何”或“我希望”等方式来表述。因为这样的描述可以把担忧当作新的问题以上述流程来循环解决。 行动方案应包括以下内容以保证所选择的主意能变成解决问题的答案。你要确定以下事项： 谁将做什么？ 到何时为止？ 你怎样知道你已经达到了目标？（注：当团队自己产生评估的数字时团队工作得最好，因为不管评估的是什么，他们有了一些自主的感觉。 如果需要，何时大家再聚到一起来？ * 产生新思想 倡导和拥护新思想 分析决策方案 提供结构 提供指导并坚持到底 检查具体细节 处理外部冲突和矛盾 寻求全面的信息 合作与综合 * * * * * * 团队在各个发展阶段的特征 第四阶段 成 效 既定的工作流程发挥优势 队员之间的关系恒定稳固 跨团队合作的意识增强 对自己团队的能力充满自信 识别个人技能的强弱，个人间的差异得到包容和理解 队员保持自律，能够自我管理 * 昔者庄周梦为胡蝶栩栩然胡蝶也自喻适志与不知周也俄然觉则蘧蘧然周也不知周之梦为胡蝶与胡蝶之梦为周与周与胡蝶则必有分矣此之谓物化 . 养生主第三 . 吾生也有涯而知也无涯以有涯随无涯殆已已而为知者殆而已矣为善无近名为恶无近刑缘督以为经可以保身可以全生可以养亲可以尽年庖丁为文惠君解牛手之所触肩之所倚足之所履膝之倚 * 管理者的授权技巧 授权概念 上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。 授权目的 借力完成任务 实现管理激励 培养下属成长 授权关系 委托关系。 授权种类 刚性授权、柔性授权等。 * 团队在各个发展阶段的特征 第五阶段 成 熟 卓有成效的工作方式 团队之间的冲突得到解决 团队之间互相信任，互相合作 但是在这个阶段存在着危险 自满 优越感 “集体思维 * 阿希（S. Asch）范式 1 2 3 4 * 群体的相互影响：阿希范式 个体的判断条件 群体的设置 5个实验人员 实验人员的权威 群体的大小 个体判断受到群体的影响（37％） * 成功团队的特征 选择合适的成员，最大限度地表现每个队员的业绩 有明确的分工和责任 队员的能力在强项上得到发挥，在弱项上得到支持 共同的目标 致力于内部交流的有效性 – 通过正式或非正式的途径 维持纪律的有效性，通过正式或非正式的途径 保证质量，追求不断改进 有一个好的领导 * 清晰的 目 标 一致的承 诺 良好的 沟通 相关的技 能 相互的信 任 谈判技能 内部支持 恰当的领 导 外部支持 高效团队的特征 * 不成功团队的特征 个人以自己的方式，追求个人的目标 分工和责任不清，导致重复的劳动 队员之间只有相互竞争而不是合作 队员的技能与性格特征没有得到平衡 低效的交流，无论是通过正式还是非正式的方式 新队员没有真正融入团队 破坏团队绩效的工作方式，例如没有责任感，糟糕的时间管理，拒绝变革等等。 没有领导 * 共享结构 分布式共享 是指在团队成员相互之间了解对方的任务角色、职责分工、专长兴趣、任务胜任能力等各种个体水平的信息。 认同式共享 是指团队成员需要清楚地