应商管理确保采购品质量培训.ppt

三、供应商分类管理策略 根据采购内容把供应商分为不同种类，采取不同策略。 对于制造业企业来说，原材料或零部件的采购最为频繁，对这类供应商的日常管理就显得十分重要。 对于设备类物品而言，购买次数不多，但一次性投资大，影响企业长期生产。在设备的维修方面，需要与供应商建立良好的沟通与合作，所以选择能提供优质服务的供应商尤为重要。 办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大，资金也不多，但是公司运营成本的重要组成部分，影响着公司的利润。一般尽可能选择少数供应商，保持长期合作的关系，并获得批量优惠，以节约企业管理费用。 关于物流服务采购，随着公司业务的扩大，专业分工越细，物流的运输职能越来越倾向于利用外部资源，请第三方物流公司承担。对这类服务性的公司，需要做大量的沟通与协调工作。 * 四、供应商关系管理举例 (一)精益生产方式下的供应商关系管理 精益生产方式主张大部分的零部件交给独立的零件商生产，整车厂的主要任务是整车装配和代表汽车技术的部件制造。丰田公司一辆轿车的总成本中，本公司的费用只有27％。 1.整车厂与协作厂的关系。 建立起一种相互依存、互相信任、同舟共济的关系十分重要。 整车厂采取了互助协作会的形式把协作厂组织起来。为了贯彻整车厂的意图，采取一系列具体的措施，如定期开会交流信息，帮助培训干部，指导管理工作，帮助提高产品质量降低成本，甚至提供低息贷款。为了便于掌握情况，双方都派人员到对方工厂工作了解对方的需求，协调双方的配合。整车厂对主要的协作厂还采取参股、控股方式，使双方的利益结合得更紧。 * 精益生产方式的供应商关系管理举例 在组织方式上整车厂采取分级管理的办法，即整车厂只和第一层的协作厂联系，只向第一层的协作厂要货，再下层次的协作关系是协作厂的事情。组成一个金字塔形的协作群。 日本的几家主要整车厂直接联系的协作厂不到300家，而美国的同行却要联系1 000—2 500家。所以前者的采购工作量小，如丰田公司只有337位采购人员，而通用汽车公司采购部有6000名人员。 *  精益生产方式的供应商关系管理举例 2．协作厂的选择。 精益生产方式从长远的观点考虑，注重协作厂的实际能力和一贯的表现，选择那些有产品开发能力，质量可靠，有一定的生产规模的厂家。同时要满足就近原则，运输路途时间在两小时以内，以便组织直达生产现场供货。在确定同一零部件的供应商数量时，除复杂零部件只选一家外，一股零部件选几家。当某家供应商表现不佳时，就把部分订单在一段时期内转走，以示惩罚，改进后再考虑增加订单，不像美国企业采用开除协作关系的方式。这样做的方法比较简单，但效果却不错，既在协作厂之间形成一种竞争压力，又保持一种稳定的关系，有利于提高产品质量和降低成本。 *  精益生产方式的供应商关系管理举例 3．与协作厂的利益分配方式。 从长远看双方的利益是一致的，双方都以对方的存在而存在。因此整车厂放弃以往那种以大压小、讨价还价的作法，建立起一种合理分配利益的体系。 (1)在产品开发时大家确定一个有竞争力的价格作为目标价格，再进一步把目标价格分解到零部件，大家一起考虑如何达到目标成本，使大家都有利润。整个过程是公开的。 (2)当产品投产后，还要不断地采取措施降低成本，整车厂派出人员到协作厂协助工作努力降低成本。由于整车厂尊重协作厂的利益，承认它们获取合理利润的权利，所以协作厂向整车厂是完全开放的。双方还规定了谁出力谁得利的分配原则，如果是双方共同努力降低了成本，则利益双方分享。 *  精益生产方式的供应商关系管理举例 4．协作厂的供货方式。精益生产方式在整车厂与协作厂之间的生产指令也采用看板管理，生产顺序计划提前一5至二天通知主要部件厂，协作厂距离又近，双方的利益又紧紧地捆在一起，为定时定量的直达供货直送工位的供应体制创造了条件。在1980年代，日本的16％的小零件协作厂做到按周供货；52％的协作厂按日供货；而3l％的复杂部件配套厂则按小时供货。由于取消了中间在制品仓库，只在生产现场保持少量周转库存，在整车厂平均只有0.2天的存量，协作厂只有1.5天，总共才1.7天。 传统的做法是，整车厂都建有很大的协作件仓库，协作厂按合同规定的交货期交货，货物送到后需要检验入库，再从仓库发货到生产现场。在整车厂和协作厂都建立起较大的库存，两者总计库存可达两周左右。 * (二)邯郸钢铁公司的供应商关系管理 邯钢在推行“推墙入海，市场模拟”管理模式中，采购管理也探索出一套植根于中国国情的供应商关系管理的思想与方法。邯钢从实际情况出发，根据货物在市场上的供求关系分类，分成供大于求，供不应求和供需