第五篇：组织.ppt

本章内容 第一节 组织设计的概念 第二节 组织设计的影响因素 第三节 组织设计的模式 福建科海股份公司 【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变 Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。 1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。 认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。 【讨论题】 列举你所知道的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？ 若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 —小阿尔弗莱德 ? 斯隆 工作专门化 指任务被划分为各项专门工作的程度。 目的——提高工作效率 要求——结合企业活动和员工的特点； 职务设计要尽可能简单。 实例——几乎应用所有的组织设计，如汽车装配线上的工人、会计、护士、数学老师、人力资源部、保卫处等 专业化分工与绩效 案例 美日两国企业行为差异 以在美的日美两国汽车产业为例，尽管在个人劳动生产率方面，美国不低于日资企业，但在整个生产线效率上，日资企业不仅要高出美国许多，而且质量也比美国企业好。导致这一差异的原因主要是劳动组织方式。美国企业受工会保护劳工权利要求的限制，其分工主要是以个人为单位，工种分得很细。这种分工方式虽然有利于明确责任，但不利于相互协作。日资企业所采取的分工方式是以“小组”为单位，工种分得很粗；每个工人都身兼数职，互相协作。这大大减少了上下工序间因衔接不利而造成的种种浪费现象和质量问题。 权责对等原则 即公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力以及利益都要相对应。 职责 ＝ 职权 职权 职责 积极性降低 职权 职责 权力被滥用 统一指挥原则 “多头领导” 现象 管理人员平均年薪为4.2万美元，节约多少钱？ 格兰仕的困惑 格兰仕有员工1万多人，但其管理人员只有200人，随着企业规模的扩张，对管理的要求越来越高。然而，格兰仕并不想更多地增加管理人员。但是，如果按照现行的五层管理模式继续运行下去，管理人员缺口很大。究竟是维持现有管理层次、增加管理人员?还是维持现有管理人员的人数、减少管理层次?格兰仕选择了后者，在2001年格兰仕经过3个月的“管理革命”，整个企业全面进入扁平化管理时代，将原来的五层化管理简化为三层。 直线职能结构 以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋——指导相结合。 在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。 直线职能结构 事业部结构 事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。 它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。 事业部结构 矩阵型组织 按照职能划分的横向领导系统和按项目（任务或产品）划分的纵向领导系统相结合的组织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。 特点为按照专业划分事业部，再根据不同工作任务从各事业部抽调人员形成项目组，由负责工作任务的指挥部统一领导。优势是可以集中技术力量解决任务，并且