第四篇 跨国公司的组织结构.ppt

第五章 跨国公司的组织结构 组织的分化：垂直差异化与水平差异化 组织的整合 组织的控制 战略与组织结构 第二节 跨国公司组织的水平差异化——组织结构类型 水平差异化： 把一个组织划分为若干个子单位。 通常按职能、业务类型或地理区域划分。 一、国际分部 企业的经营活动扩展到国外后，起初将所有的国际活动集中在一个国际分部。 国际分部往往按地理区域来组织（无论国内公司的组织结构如何）。 国外分支机构的组织结构——复制国内组织（职能结构，分部结构）。 所有国际化的企业，有60%首先采用这一结构。 存在的问题：国内与国外经营间潜在的冲突与协调问题。国外负责人在公司里总是“二等公民”。 世界范围的产品分部 世界范围的地区分部 全球矩阵 （“方格”） 国际分部 国外销售额占总销售额的百分比 国外产品的多样化 图 跨国公司组织结构阶段模型 总 部 国内分部 总经理 产品系列A 国内分部 总经理 产品系列B 国内分部 总经理 产品系列C 国际分部 总经理 区域（或地区） 职能单位 A国 总经理 产品（A，B或C） B国 总经理 产品（A，B或C） 职能单位 二、世界范围的地区结构 把世界分为若干区域，每一区域可以是一个国家或一组国家。每个区域往往都是小而全，在很大程度上独立自治的实体。有一整套价值创造活动。 --总部掌握公司总的战略决策权和财务权。 --而各个地区分部掌握着经营决策权和与每项价值创造活动有关的战略决策权。 适合于产品多样化程度低且国内组织结构为职能结构的公司。雀巢、通用汽车、联合利华、可口可乐、壳牌石油等。 适宜于业务成熟、技术稳定、产品系列较单一、同一地区的消费者喜好有相似性的公司（食品公司，石油公司，航空公司，汽车制造业公司，银行）。 总 部 北美地区 欧洲地区 拉美地区 中东、非洲地区 远东地区 图 世界范围的地区结构（地区分布制） 职能部门 世界范围地区结构的优、缺点 优点：有助于加快地区适应速度。 缺点：由于公司分隔成一个个互不相干的高度自治的实体，使地区间的核心竞争力转移变得很困难，也很难实现区位经济和经验曲线。 地方敏感性比降低成本、建立竞争优势和转换核心竞争力更加重要 三、世界范围的产品结构 产品多样化程度很高的企业，其组织结构往往以产品和服务系列为基础。 原先国内组织结构为产品分部制的企业，当走向国际经营时，沿用原来模式。每一个产品分部都是一个独立自治的实体，并对其全球范围内的价值创造活动负全部责任。 总部负责公司整体的战略发展和财务控制。 适合于产品多样化程度高的企业。 GE等电子企业（12类产品）、大型石油化工企业、爱立信、3M、英国石油、HP等。 总 部 世界范围的产品 集团或分部A 世界范围的产品 集团或分部B 国内 国外A 世界范围的产品 集团或分部C 图 世界范围的产品分部结构 国外B 世界范围产品分部制的优、缺点 优点：把价值创造活动集中于关键地区，易于实现区位经济和经验曲线经济。 而且还有助于转移核心竞争能力，有利于新产品的全球同步上市。 缺陷：地区或国家经理的发言权受到限制，他们被视为产品分部的下属。结果易导致缺乏地区敏感性。 四、全球矩阵结构（Global Matrix)——双重指挥命令系统 无论世界范围的地区结构还是世界范围的产品分部结构，都有缺陷。 竞争的加剧，使有些跨国公司采取跨国战略。即必须同时追求四种目标。此时，大多采用全球矩阵结构来解决跨国战略的矛盾冲突。 经典的矩阵结构中水平差异沿二维方向发展：产品分部和地理区域。 总 部 区域1 产品分部A 产品分部B 产品分部C 区域3 区域2 这里的管理人员 既属于分部B也属于区域2 图 全球矩阵结构 全球矩阵结构的基本理论思想 有关某一特定产品的经营决策权应由产品分部与公司的各个区域分享，即共同决策。 产品分部和地理区域在组织上的地位是同等的。每个经理从属于两个层级组织（一个产品分部组织，一个地区组织）和两个上司（产品部门上司和地理区域上司）。 IBM、道氏化学 全球矩阵结构的优、缺点 优点：双重决策能同时实现企业的特定目标。 缺陷：产品、区域、海外子公司三者间关系如何协调？ 笨拙而官僚化。会议不断，很难解决任何问题，决策缓慢。吊板，既无法适应市场变化，也缺乏创新。产品和区域部门间产生冲突和不断的权力斗争。最致命的是，责任很难明确。总部失去对组织的控制权。 英荷壳牌石油1995年放弃矩阵结构。 “灵活机动”——柔性的矩阵结构。不是以呆板的等级组织为基础，而是以跨国公司网络、共享的文化和远景作为组织结构的基础。 案例一：陶氏化学公司的矩阵结构 道氏化学公司是全球六大化学工业企业之一（美国陶氏，美国杜