略管理 7经营单位战略.ppt

（2）公司也可以采取加强和防御战略，对现有的战略作变动，竭尽全力保持现有水平的销售额、市场份额、盈利水平以及竞争地位。 （3）公司也可以采用“马上放弃”的战略，脱身于公司的业务，其方式是将公司的经营和运作变卖给其他的公司，如果没有发现买主，也可以关门。 * （4）公司也可以采取收尾战略，将在投资降低到最低的限度，采取各种行动将短期的现金流提高到最大的程度，为有序的撤出行业做好准备。 收尾战略寻求的是维持现有状况和尽可能快的退出行业之间的一条中间道路。收割战略是一个渐渐退出或者说是结束经营的战略，它涉及到牺牲市场地位，以获取更大的近期现金流或者利润。 * 驾驭一切的财务目标是收回尽可能大的现金流以便用于开拓其他业务。经营运作预算要削减到最低的限度；在原来业务中的再投资也要降低到最低的限度。不再拨款购买新设备的资本开支或者将它的优先度降低到很低（除非更新的需求很急）；相反，公司应该采取一定的措施尽可能长时间的延长现有设备的寿命，尽可能长时间的处理现有设备。可以慢慢的提高价格，渐渐的降低促销费用，可以以不十分明显的方式降低产品质量，减少非关键性的顾客服务等。 * 虽然这种行动可能会导致销售额和市场份额的下降，但是，如果能够加快削减现金费用，那么，就可以提高税后利润和现金流（最少是短期的）。原来的业务慢慢的萎缩，但是这必须是在实现了相当的现金流之后。 * 对于弱小的业务来说，收尾战略在下列情况下是一个合理的战略选择： （1）行业的长期前景没有吸引力；（2）搞活原来业务的成本和代价很大，或者最多是能够获得很薄的利润；（3）?维持或者防卫公司的市场份额所付出的代价在上升；（4）?竞争上的松懈不会导致销售很快或者直接下降；（5）公司将可以解救出来的资源投入到回报更高的机会中去；（6）对于一家多元化经营的公司来说，原来的业务不是其整体业务组合的关键或者核心部分（收割一项附属性业务，从战略上讲，要比收割一项核心业务或者主业性业务要优先）；（7）?对于一家多元化经营的公司来说，原来的业务并没有给公司的业务组合贡献什么突出的特色（销售稳定性，声誉，一个能够给公司的产品或者服务线中的其他产品或者服务提供补充的产品）。 以上这七种情况越明显，原来的业务就越适应于收尾战略。 * 案例分析：格兰仕的发展历程 1.创业：羽绒、服装（1978－1992年） 1978年9月28日，梁庆德带领10余人破土动工，筹办羽绒制品厂。 1979年，广东顺德桂洲羽绒厂（格兰仕前身）成立，职工不过200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46．81万元。1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日本必威体育精装版型号的粗梳毛纺生产线，年产量300吨，主要产品供出口，年创汇400多万美元。 * 1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司”，拥有员工600余人。到1987年，与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。1988年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”，以及该公司与外商合资的3家工厂。年产值超过亿元。 * 1990年，公司全面实行现代企业制度改革；1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。此外，公司获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣，产值超亿元。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值且百亿元人民币，年出口达2300万美元。 * 2．转向：微波炉（1992－1997） 1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。 为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，从上海无线电18厂聘请了5名微波炉高级工程师。 * 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。 1994年，格兰仕面临创业以来最大的挑战：（1）从紧的宏观经济政策导致商品购买力大幅度下降；（2